Emi OKU's List: 140. これはよい記事リスト

• この結果は、外から加える因子によって老化した神経幹細胞でも、若い神経幹細胞と同じような状態へと導けることを示すもので、これにより神経幹細胞自体の潜在的な神経新生能力そのものは、老化によっても根本的に損なわれていない可能性が示唆されたこととなる。
• これまで、老化により脳内で新しい神経が作られなくなるのは、元となる「神経幹細胞」の数が減ってしまうことが第一の原因と考えられきたが、今回の結果は、「神経幹細胞」ではなくアストロサイト細胞に神経新生を大きく左右する因子があり、それが「神経幹細胞」の若返りにもつながる役割を持っていることを明らかにしたものとなる。

• 動作の速度を上げていくと動作があるパターンへと無意図的(自動的)に引き込まれてしまう身体運動の相転移現象
• このことは人間の様々な動作の運動学習が、相転移という運動における制約を克服する過程であることを示唆する重要な知見であるという。
• また、ストリートダンスの基本動作において、熟練者と未経験者に違いがみられたことは、古来から舞踊の世界で伝えられている「型より入りて型より出る」という言葉の科学的意義付けが明確になるという。

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• 企業経営でも、同じようなギャップが社 長と副社長の間にあります。社長になった瞬間、ゲームが全く変わるからです。
• 清水　意見を言えばいい人と、最後に決めなければいけない人の差は、すごく大きいですね。

• チャーチルは悪い情報だけを専門に集めてくる部隊を第2次世界大戦でつくりました。 

   

   冨山　さすがですね。チャーチルは人間のどろどろした裏側が好きそうな人ですよね。

• 清水　塩野七生さんは、人間としていいリーダーを求めるのか、それともちゃんと仕事ができるリーダーを求めるのか、はっきりした方がいいということをよく言われています。 

   冨山　明確に後者です。
• 　そういう不利益の再配分といった意思決定をする時に、日本の企業における1つのやり方は、共通の外圧を使うことです。日本って外圧に頼るでしょう。だけどそれは日本的なある種の知恵なんです。同質性が高く、村社会の調整重視型の組織体の中で、非常に逆説的に生まれてしまっていることは事実です。
• 冨山　極端なマイナスに強い人は極端なプラスにも強いんです。問われることは同じですから。何でも想定外と言いますが、これは人間の愚かしいところで、どんなにいろいろな場合を想定したって、想定外のことは起きるんです。
• 　イノベーションもそうです。イノベーションも予測できないからイノベーションなのです。
• 「現場力から組織力へ」というタイトルをつけたのは、14年間住んだテキサスから帰国して改めて感心した日本の「すごい現場力」と、震災後の対応に代表される現場力を活かせない組織とのギャップに対して、何かしなくてはならないと感じたことが大きな理由です。

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• あこがれの人に会いたい、遠い国に行ってみたい、不可能だと思っていたことをしてみたいなど、Mondo Beyondo リストにはいつも口にだすことを怖れていた、心のなかに秘めていた大きな夢を書きだします。
• 思考したから実現したというよりは、避けて通っていた思考に真面目に向き合い始めた結果、望む方向性に向かったアクションをとれるようになったという方が正確でしょう。
• このリストと並行して、講演のなかでは聴衆全員がどのようなときに Peak Experience 「幸福の絶頂」を感じるかを隣の人に告白し、それを相手によって「それはこういう言葉で表現できるね」と言語化してもらうという試みも行われました。
• この真摯さもビジネスモデルの一部なのです。どこか青臭く聞こえるメッセージに受講生がもう一度心を開くために、この二人は本気で向きあってくれます。その真摯な向き合いこそが、嘘でも詐欺でもない、彼女たちのビジネスモデルなのだとわかって、私には大きなヒントになりました。

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• まず、互いを知るための価値観の共有から始め、チームビジョン（世界大会で優勝すること）の達成を通じて、個々が達成したいこと、達成できることは何か（自己ビジョン）を鮮明化することに徹底的に取り組みました。
• つまり、Be＝「個々のメンバーのチームへの関わり方、チームに対する自己の在り方」が大きく変わりました。その結果、個人の頑張りだけではなく、チームの目標達成のために自己の力をどう活かすか、チームの目標を達成するために自己の能力の何を強化するのか、という「Do」の大きな変化へとつながっていったのです。
• それが成し遂げられない原因の多くは、リーダー自身が本気で良いチームを創ることにコミットメントできていないこと、そして正しいチーム創りの理解が不足していることにあると思います。
• このようなプロセスを徐々に日常化させて最初は本当に小さな課題解決に取り組みます。ここでのポイントは「質」ではなく「量」です。すぐに高い目標や難易度の高い課題解決に移行するのではなく、沢山の成功体験と共通体験を積むこと、つまり量が重要なのです。

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• 僕は語りたいことがたくさんあって、それを一度だってわすれたことはない。自分がこだわりをもって大切にしたいこと、それが成功の原動力だ。すなわち、僕にとっては自分の生きている時代の"真実"を見つけることなんだ。
• 特定の人たちに迎合したり、自分らしくないことまでやる必要はない。時代に流されたら駄目だ。つまり、音楽も株と同じってことだよ。
• ビジネスの形態は時代とともに変わるものだ。でも20年前に私が学んだことはいまも役立っている。物理学のように、変わらない法則というものがある。その法則を理解して、良いビジネスとは何かわかれば、そしてどうすれば良い経営者になれるかかがわかれば、その考えかたはほかのビジネスにも応用できるんだ。

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• 日本語でのコミュニケーションは基本的にハイコンテクスト文化に基づいている。ヨーロッパ言語圏（アメリカ、南米含む）はローコンテクスト文化に基づいている。
• 国際化をとなえたり、多様な人材と協力して物事を為す人材を求めている企業が、人付き合い能力を最優先に考えているというのはなかなか面白い矛盾だと思います。

  • 人付き合い能力は基本的な技能としてほしいから、矛盾は生じないんじゃないかなぁ。。
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• おカネの不安を常に抱えて生きていくのは、つまらない。年齢を重ねるほど素敵になる人、新しい夢を見続けている人、わくわくと生きる人たちはどのようにおカネを活かし、殖やしているのでしょうか？

• ところが戦争に負けた後、猛烈なインフレが起こり、さらに新円への切り替えがあって、それまでのおカネはあっという間に全部紙くずになってしまった。 

   

   　当時僕は小学校低学年で、自分でおカネをどうこうする年齢ではありませんでしたが、「おカネなんてあてにならない」ってことは肌身に染みて理解しました。 

   

   　おカネとは要するに人間が作った約束事、ためてもいざというときにどうなるかは分からない。ならば天下に回しておけばいいっていうのが僕の考え方です。

• 　――　そのおカネをどう使いたいのかが、まずあるべき。 

   　そうですよ。僕は中年サラリーマンこそ「自分は何のために生きているのか」という青臭い議論を、今すべきだと思っています。

• 　――　仕事やおカネを失うと、人生に行き詰まってしまう。 

   　多くのサラリーマンが、自分の人生と会社の仕事を同一視し過ぎです。会社で働くというのは、社会に必要な機能分担、役割分担を引き受けているだけのこと。
• 甘ったれるんじゃねえとも感じますね。世の中に寄りかかるんじゃねえと。その年齢になったらあんたが世の中を支えるんだろうといいたい。

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• そんなときには、次の質問をよく使います。

   

    ○○さんが考えるに、「すごい（その人の専門）と、そうでない人の違い」はなんだと思いますか？
• この質問がいいのは、「その人が目指す姿」と「そこに至るまでの秘訣」が端的に聞き出せる点です。他にも聞くべき質問はたくさんあるでしょうが、個人的にこの質問をしたときが一番話が盛り上がるような気がします。

• 電子書籍が出てきたことにより、相対的に紙の本の良さが再確認された事と同じように、ライブがUstreamで流されることにより、ライブの良さというものが再確認される、という事もあるかもしれません。
• もちろん変化に対応できないものは脱落していくでしょうが、もともと存在する「もの」の価値をより広く・早く・多く伝えていくように使えば、共存・補完が可能なものだと思います。一番重要なのはその「もの」が持っている本来的な価値とは何なのか、を見つけることでしょう。他のなにものにも代え難い、本質的な価値を。

• 「GTD」を知って、最初に受けた衝撃についてはコチラの記事に書いたとおりですが、もうひとつ大きな理由があります。私は自分の「脳」が信用できなかったのです。
• そして書き出した通りにやってみて、上手くできたら小さいですが安心が得られます。これを繰り返して積み重ねていくことで「私でもできるじゃないか」という自信になりました。

• 2回目の復職にあたって、私の最大の恐怖はこれでした。

   
   
  • いつ落ち込むかわからない
   
  • 落ち込んだらどう立て直せば良いのかわからない

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• 　それに本気の真面目さは、人を感動させるエネルギーを持っている。だから、うまくいかないことの理由などにはならないはずだ。工場に行くたびに、私がひたすら感動するように、人の心を揺さぶる力が、真の真面目さ、にはある。
• 　「救いなのは、今の経営陣の中に技術出身の方が増えてきました。やっと彼らのそういった努力をどうにか評価しようという試みが始まっているんです。僕も何度となく、この現場に来ているんですけど、彼らは頑固なまでに真面目です。現場は危険とも背中合わせですから、少しでも彼らがやりがいを持てるような評価制度になればいいと思っています」

• 同じことをやるためには、そのわずかな変化を感じ取って対応する能力が求められる。

  　結局のところ、どれだけ毎日、真面目に真剣勝負で取り組んでいるかが決め手となるわけで。同じことを続けるとは、いわば、同じことを続けられる環境を作り出す日々の努力なくして成し得ないことなのだ。

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• でも、情報量が足りないものだ、という大前提をつい忘れて、他人の価値観に無意識に頼って失敗するのもまた事実なんです。そこで、この大量の情報に、より上手に向き合うすべはないものか、と。
• 　より適切に言えば、「究極の選択」ではないので、「どちらが『より』好きか」「『より』嫌いか」という考え方です。白と黒でいえば、「どちらもグレーなんだけど、こっちのほうがより黒い」「より白い」と判断する、みたいな感じです。デジタル的、ぶつ切り的でなく、アナログ的で、1本のヒモの境界線を見つけるのが僕のいう「2択思考」。ゾーンを見切っていくということです。
• 石　この2択スキルを上げる訓練としては、いろいろなものを比べる時には「似たモノ同士を較べる」のが有効ですね。
• Y　ああ、分かった。自分にとって「どっちでもいいや」というもの、洗剤とかDVDメディアなんかは、迷うのが面倒でランキングの上位を選んでしまいます。その楽さがクセになって、なんても星の数やランキングを頼るようになったのかもしれません。

• Y　ランキングに頼りすぎると損得以前に、自分の判断基準をぼんやりさせるわけだ。 

   石　逆に、自分で自分のセンスや好みを自覚していることは、素早く、迷いなく決断する能力につながります。言いたいことがはっきりしてくるし、人に流されることがなくなる。
• 石　もともと好きなアイドルだと死ぬほど嬉しく、かつ大変な作業ですが、何か判断基準を持っていないと選択自体ができない。自分の好みは入る部分は入っていいですが、それを超えた、より多くの男性が喜ぶ、ベーシックなガイドラインは、厳然と存在する。そこに向かって数学的に、消去法で落としていきます。
• 石　そう、わかりません。当然、別のカットの方が喜ぶ読者はいるでしょう。ただし、最大公約数的な読者のツボは外していなかった自信はあります。多数派に向かっていくのは好みでなく、マーケティングに近い感覚です。
• 自分の主観といろいろな人との会話を元にした客観視、そしてたくさん見るグラビアのパターンを構造的に分析した結果、それらをざくっと丸めた肌身感覚でジャッジするわけです。
• でもそこで「弱点がなくなるまで決断を待とう」とやっていたら、たいてい状況は悪化しますね。だったら、合議制でなく、センスやひらめきで信頼のある人の好みに思いきって最初から一任してしまうとかね。そのためには、みんなが普段からしっかり「自分の好み」のエッジを立てておくのがいい。
• そ

  れはもう、経営者個人が、「自分の背骨で決めるしかない」と。

  これまで生きてきた中で培った人生観、正しいと感じる行動に近い方に舵を切る。「そうすれば、すくなくとも後悔はしなくて済む」と。
• Y　このお話、就活の取材で人事の方に聞いたこととも重なりますね。「仕事には正解はないけれど、だから判断停止するのでは困る。合理的な判断が出来ない状況下でどういう振る舞いをするか、そこが見たい」んだそうです。
• 僕の提唱する「2択思考」が、就活で言うところの「自分探し」や「自己分析」と違うのは、さきに「主観のみの好み」があり、それをあとから分析していくところです。

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• ソーシャルメディアは言うにおよばず、一方、僕の造語のプロセスメディアとは「市井の人々の認知・行動プロセスを、そのままブロードキャストしてしまうようなメディア」のことで、直接的にはUSTREAMなどをさしています。
    要するに、このような近年、動きが活発なメディアをとりあげ、そこにはどんな「学び」が広がっているのか、あるいは、どんな問題が生じているのかを、「ゆるく」考えていきたいんです。

• • 実際にそれらについてアクションを起こそうとしたときに、それぞれが何を意味するかについて、ひとつひとつ判断しなおさなくてはいけない。
   
  • 上記の理由のためにそれに対してアプローチするのを脳が面倒と感じてしまい、なんとなく放置しつづけてしまう。