faimone Björn's List: lessons-learned

• If You Have a Problem, Ask Everyone
• The chemist and the institute came together through InnoCentive, a company that links organizations (seekers) with problems (challenges) to people all over the world (solvers) who win cash prizes for resolving them
• sometimes called open-source science
• esident and chief executive of InnoCentive, said in an interview that the company had solved 250 challenges, for prizes typically in the $10,000 to $25,000 range
• “Procter & Gamble has products that were innovated on the InnoCentive network.”
• Most of our companies tell us they have a one-third or better solve rate on their problems and that is more cost-effective than anything they could have done internally.
• om 175 countries. More than a third have doctorates, Mr. Spradlin said, and while motivated by money, they also have a desire to solve “problems that matter.”
• The idea that solutions can come from anywhere, and from people with seemingly unrelated work, is another key
• “the further the problem was from the solver’s expertise, the more likely they were to solve it,”
• often by applying specialized knowledge or instruments developed for another purpose.

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• eine Vorlesung, als wäre es die letzte ihres Lebens
• Fast alle Träume verwirklicht
• Rückschläge erinnern dich daran, was du wirklich willst
• Sei geduldig mit anderen, irgendwann werden sie dich überraschen und beeindrucken.
• Ich bin nicht so deprimiert, wie ich sein sollte"
• ramatische Bekehrung auf dem Todesbett erlebt: "Ich habe mir einen Apple Computer gekauft."
• Entspannt euch einfach.

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• Reasons for Starting a Company
• s to "fix" something and should instead start a business to fulfill this need as opposed to fixing the problem internally
• 1.  Disgust: 
• the urge that many people have to change jobs
• They hate their current job, drag
• Four Hour Workweek.
• . Loneliness:
• Build businesses to help people stop being lonely.Bring them together somehow and allow them to interact.
• People want and need to be entertained. As a society, we have never had more free time than we do nowadays. T
• Boredom
• when I look at business plans coming across my table, I always think first "what urge does this fullfill?

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• everyone realized that it was selling a bill of goods. This was entirely the company’s own fault. It pre-briefed every blogger and tech journalist on the planet, but didn’t allow anyone to actually test the search engine before the launch.

• • ine viel zu breite Produktpalette,
   
  • Konkurrenz durch Videospiele und Billigprodukte aus China,
   
  • schlechtes Innovationsmanagement und
   
  • eine schlecht organisierte Wertschöpfungskette.
• Lego hatte über 11.000 Zulieferer – fast doppelt so viele wie Boeing.
• keine Einkaufsvorschriften für Entwickler
• ustes Produkt einen besonderen Rohstoff, so wurde dieser angeschafft, ungeachtet der Kosten und Liefermenge.
• , tätigten willkürlich Bestellungen
• Produktionsstandorte in „teuren“ Ländern wie Dänemark, der Schweiz und den USA
• Versorgung Tausender kleiner Händler, die nur ein Drittel der Einnahmen ausmachten, war sehr aufwendig und uneffektiv. 67 Prozent aller Bestellungen bestanden aus weniger als einem Karton Ware.
• keine klaren Liefer-Richtlinien
• Dieses Planungs- und Umsetzungsteam traf sich ein Jahr lang täglich und legte wesentliche Dinge fest:
• Transparenz sorgt für Verständnis bei Mitarbeitern
• Deshalb teilte und diskutierte das Managementteam die Situation und Probleme von Lego mit den Angestellten.
• Liste der Lieferanten stark verkürzt
• Leg godt“ (Spiel gut)
• Die Farbpalette wurde auf 50 Farben halbiert und die Figurenvielfalt verkleinert. Zusammen mit dem Pilotprojekt konnte Lego die Kosten für Granulat halbieren und die Lieferantenliste um 80 Prozent reduzieren.
• „Die besten Köche sind nicht die, die alle Zutaten vor sich haben. Es sind die, die in jede beliebige Küche gehen und mit den beliebigen Dingen, die vorhanden sind, arbeiten können.“
• . Veränderungen in Herstellungsvorgängen darf nicht jeder vornehmen – schon gar nicht ohne Absprache. So lassen sich viele Produktionspannen vermeiden.
• lar festgelegte Rechte und Verantwortlichkeite
• Einige Produktionsbereiche wurden auf externe Firmen in China und Ungarn verlegt. Den Großtel der Herstellung übernahm der Produktionsstandort in Tschechien.
• Lego schloss fünf Vertriebszentren in Dänemark, Frankreich und Deutschland zu Gunsten eines großen neuen Zentrums in Tschechien
• Lego konzentriert sich nun stärker auf die Großkunden wie Discounter und Handelsketten.
• Lego profitiert von deren Wissen über Kundenwünsche und neue Trends.
• regelmäßiger und standardisierter bedient
• t das Unternehmen 50 Millionen Euro gespart und fährt wieder Gewinne ein – Tendenz weiter steigend

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• Gerd Gigerenzer
• Bauchentscheidungen“
• enschliche Intelligenz wie eine Rechenmaschine funktionier
• setze
• sehr viel mehr Fällen stützten wir uns auf Bauchgefühle – wir entscheiden intuitiv
• Bauchgefühle sind das Produkt von einfachen Faustregeln. Diese Faustregeln sind uns meist gar nicht bewusst, und oft stützen sie sich auf einen einzigen Grund.
• Take-the-best-Strategie v
• Trefferquote durch das Weglassen von Informationen verbessert wer
• Gute Intuitionen müssen Informationen ignorieren
• «Das muss man immer dreimal wiederholen, bis die Leute es fressen: Für gute Entscheidungen in einer unsicheren Welt muss man Informationen weglassen. Das steigert die Qualität.»
• Dieses Schema steckt tief in uns drin, aber es ist falsch! Was uns als Forscher interessiert, ist: Wann ist ‹mehr› besser, und wann ist ‹weniger› besser?»
• In allen Fällen gilt: Wir entscheiden dann besonders gut, wenn wir nicht darüber nachdenken.
• Wenn der Baseballer zu schätzen beginnt, wo der Ball landen könnte, hat er ihn wahrscheinlich schon verpasst.
• Bei Handballern und Schachspielern ist die erste Idee für einen Spielzug nachweislich meist die beste
• Experimente haben gezeigt, dass beim Golfspiel und selbst bei der Wohnungswahl die Resultate besser werden, wenn man die Zeit beschränkt und somit ein intuitives Vorgehen erzwingt.

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