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09 Sep 08
Bertrand Duperrin* La question pour l’auteur est de savoir si le message qu’il a voulu faire passer avec "l’entreprise à l’écoute" lors de sa parution en 1989 était encore valable ou pas avec le changement de contexte quelques années plus tard.
* Le message qu’il avait voulut faire passer était de repenser les modes de raisonnement et de dominer les réflexes comportementaux qui ont fondé jusqu’à présent le gouvernement des organisations et d’apprendre le management post-industriel en ayant une écoute véritable de la réalité des rapports humains dans l’entreprise.crozier management organization innovation knowledge problemsolving collaboration cooperation humanresources
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Cette nécessité est d’autant plus fondamental, que le problème est
beaucoup plus profond, c’est celui d’une mutation radicale de notre
société. La nouvelle donne de l’économie en gestation doit tous nous
forcer à changer de raisonnement et de modèle de rapports humains. -
La ressource humaine est en train de devenir la ressource fondamentale ou
plutôt celle autour de laquelle s’ordonnent toutes les autres. L’entreprise
doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d’un
management adapté au mode post industriel. - 14 more annotations...
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A l’heure actuelle, toute régression vers des comportements de
centralisation hiérarchique et de raidissement technocratique risque d’accentuer
la démobilisation, non seulement des exécutants mais aussi cette fois de
tout l’encadrement au moment même où l’on a le plus besoin de leur
engagement. -
- La possession de matières premières, des techniques et même du
capital ne sont intéressantes que dans la mesure où l’on peut les
mettre en œuvre, c’est à dire où l’on dispose des ressources
humaines qui le permettront. - Les ressources humaines ne sont pas interchangeables.
- La mise en œuvre dépend davantage de la capacité de mobilisation
des divers partenaires. - Le succès du service est une chance si le client est considéré comme
une ressource humaine et si ses capacités d’apprentissage sont
utilisées.
- La possession de matières premières, des techniques et même du
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La pensée managériale obéit à des canons absolus et
éphémères dont le renouvellement rapide est contraignant (organisation,
produits, marchés, groupes autonomes de travail, la direction participative
par objectifs, les cercles de qualité…, le culte des modèles
(américain, allemand).
Le passage à une nouvelle logique exige un
investissement intellectuel considérable. -
Ce qui manque c’est la capacité à reconnaître l’importance
des investissements immatériels et à les réaliser d’une part, la capacité
à organiser l’apprentissage des responsabilités nouvelles à développer,
des systèmes de relation et de réseaux complexes, et à en guider l’apprentissage
collectif d’autre part.
D’où l’importance décisive que devrait revêtir pour la
société française, l’expérimentation et l’apprentissage de nouveaux
modes possibles d’organisation. -
On refuse d’envisager le problème essentiel, la
capacité individuelle et surtout collective des hommes à assumer fonctions,
rôles et relations indispensables à la mise en œuvre de la rationalisation. -
Le mot d’ordre sera :"Professionnalisez les
hommes au lieu de sophistiquer structures et procédures." -
Le principe d’autonomie
Il ne s’agit plus du respect de la personne et de ses
droits face aux contraintes de l’organisation mais de découvrir le besoin qu’a
l’organisation de la liberté de la personne.
Un des meilleurs moyens de réduire la complexité est en
effet de donner l’entière liberté de décision à des unités
opérationnelles fortes. -
La transformation du rôle des cadres est profondément
liée à la réduction du nombre d’échelons.
Si leur mission devient celle d’animateur, nous aurons
besoin d’un plus grand nombre de spécialistes capables d’apporter les
compétences les plus spécialisées et de faciliter la coopération, les
échanges, la formation et le développement de tous les opérationnels. -
La fiabilité de la mesure de la performance (arbitraire,
ne tient pas compte des efforts mais des résultats)
"On peut être compétent si on a pas les
moyens, on rate l’objectif."
L’inverse est vrai l’incompétence ne garantit pas l’échec. -
Le principal moteur du changement c’est l’équipe
dirigeante et plus particulièrement le chef d’entreprise. -
La commande par l’extérieur, par le résultat est
essentiel pour obtenir l’engagement. Ce dernier sera d’autant plus fort
que la méthode n’apparaîtra pas comme un carcan. -
Pourquoi écouter ?
Par ce qu’il n’y a pas de stratégie et d’action
raisonnable sans connaissance et pas de connaissance sans écoute.
La découverte de l’importance des ressources humaines
demande une nouvelle révolution conceptuelle.
L’image du combat guerrier implicite dans la vision
stratégique dominante apparaît de plus en plus insuffisante.
On doit travailler davantage avec des personnels et des
clients qui ne sont pas passifs.
Même avec les concurrents, il apparaît indispensable de
créer des occasions et même des zones de coopération qui permettent d’apprendre
les uns des autres pour arriver à un jeu à somme nulle. -
La valeur ajoutée est dans l’ouverture des problèmes
et la prise de conscience des données qui la conditionnent par le plus
grand nombre de participants. Seuls ceux ci peuvent découvrir les
opportunités nouvelles qui permettront d’en tirer parti pour se
transformer. -
Il paraît inconvenant dans nos sociétés de valoriser les
problèmes et non les solutions. Cela revient à mépriser certaines valeurs
comme l’efficacité, la rapidité, l’esprit de décision, la logique
déductive.
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