This link has been bookmarked by 2 people . It was first bookmarked on 16 Mar 2008, by Emi OKU.
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18 Mar 08
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社員の力を総動員することで、経営効率化が進むケースが増えている。米国型企業統治を重視するスタイルから、日本が得意とする「現場」の価値を見直す経営手法へと回帰する流れだ。
日本的な現場力に、実は限界はなかった。もう限界まで進んでいると思われていた現場力は、設備の進化やIT（情報技術）の導入によって触発され、一気にパワーアップを遂げている。まだまだ伸びる余地が残されていたのだ。
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16 Mar 08
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社員の力を総動員することで、経営効率化が進むケースが増えている。米国型企業統治を重視するスタイルから、日本が得意とする「現場」の価値を見直す経営手法へと回帰する流れだ。
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日産自動車の生産現場では近年、日本の工場が世界のトップを維持するための「生産革新」が進められているが、そのエンジンとなっているのが「現場力」だ。生産現場を統括する今津英敏副社長に、「限界なき現場力｣を発揮するための方法を聞いた。
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日産は係長や工長といった現場監督者が非常にしっかりしていると、外部の方に指摘されることが以前から何度かありました。実際に私が「現場力」を強く意識したのは、2004年度までの3カ年計画「日産180」で、2004年後半から2005年前半にかけて100万台を増販する話になった時です。
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今まで様々な技術的な活動をやっていたのに、なかなか成果が上がらなかった。それなのにチームで取り組むとなぜこんなに短期間でできるのだろうと振り返り、もちろん、チームのメンバーとも議論しました。すると、「自発的に取り組む」ことが大事だと分かりました。言い換えれば、「現場が主役になる」ことが、ものすごく大事だというのが分かったのです。
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それからは、ほかの工場と競うとか、あるいは他の車体ラインと競う、追浜工場で言えば、第1ラインと第2ラインで競うような仕組みをつくり、それが結果的に、「現場力」の大切さを非常に強く感じることにつながりました。
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2004年から2005年の前半にかけて、いろいろ苦労しながら、まず95％を目指しました。追浜工場では係長クラスが大いに喜びましたが、そのみんなの達成感は私にとっては宝のようなものです。現場の取り組みへの手応えを感じる印象的な出来事でした。
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実は、ある工場のレベルが上がると、停滞していたほかの工場のレベルも上がるという現象が起きたのです。工場同士で競い合うからです。
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―― これはすごく大事な話だと思います。そんなことができると素晴らしいのですが、企業経営者にとってはなかなか難しいことでしょう、どうすれば、社員に「自分が主役だ」と思わせることができるのでしょう。
1つは、工場ごとに毎朝、結果を見ていることが大きいでしょう。追浜工場の第1車体課の係長席には表示があります。例えば、昨日のOEEが、失敗していたら「93％」というように記されています。
係長ごとに見られますし、よその工場が何％だったかというのも出ています。
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ある程度、衣食が足りている社員にとっては、その次の自己実現のステージをいかにモチベートするかが課題というわけですね。
そう思います。私どもは工場の環境整備とか、冷風化だとか、安全確保だとか、もちろんやっています。従業員アンケートも取っています。でも、それだけで社員が本当に満足するのかというと、違うと思います。やっぱり仕事の中で何か自分が高められることが必要です。
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とにかく、お金じゃないのです。次の何か難しい問題があった時には、きっと自分はできるだろうという自信にもつながります。それが主役になるということでしょう。
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