Premium Account Bertrand Duperrin

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Recent Bookmarks and Annotations

  • Comment le départ de Jeffrey Immelt (GE) illustre les limites d’une approche tactique de l’innovation | Le blog de Philippe Silberzahn on Feb 23, 18
    • Durant ses seize ans de mandats, Immelt a radicalement transformé l’entreprise d’un conglomérat classique multi-activités pour se concentrer sur des activités industrielles de base.
    • Ces dernières années, chaque cadre supérieur de GE a été formé à Lean Startup dans l’idée que GE deviendrait la vitrine de la façon dont les entreprises modernes utilisent le management entrepreneurial pour transformer leur culture et stimuler la croissance à long terme.

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  • Innovation et transformation: la méthode, c’est vous | Le blog de Philippe Silberzahn on Feb 23, 18
    • Malheureusement, Immelt avait juste oublié que ces managers ont aussi un travail normal à accomplir et le font dans un contexte institutionnel qui est très difficile à faire évoluer. Quel que soit l’intérêt de Lean Startup, elle ne peut en rien transformer l’organisation car elle n’est qu’une méthode permettant de piloter un projet de développement d’un nouveau produit ou service.
    • Mais une méthode pose un autre problème: elle fait penser qu’il suffit de trouver la bonne méthode pour résoudre miraculeusement le problème de la transformation. Ce-faisant, elle perpétue une vision scientiste du management, mettant les collaborateurs de l’organisation en dehors de l’équation.

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  • RH : qu'est-ce qui vous fait lever tous les matins ? | Viuz on Feb 23, 18
    • Les OKR (acronyme de « Objectives & Key Results ») sont un moyen d'exécuter la vision d’une entreprise, et de la décliner efficacement à tous les niveaux hiérarchiques. Cette méthode met l'accent sur la priorisation, aligne l'effort des équipes vers un même but, grâce à des KPI individuels et, surtout, collectifs.
       La nouveauté de cette méthode, très appliquée dans l’univers des start-up et des scale-up, réside dans la transparence des OKR : ils sont publics, que ce soit celui du patron ou de chaque collaborateur. Et surtout, ils sont pilotés avec une périodicité beaucoup plus fréquente que le traditionnel, et un tantinet désuet, « entretien annuel d’évaluation ». Par exemple, les GAFA fonctionnent avec une évaluation faite tous les 6 mois, très calibrée, et à 360° : le collaborateur s’auto-évalue, puis est évalué par ses pairs et enfin évalue son propre manager.
    • on aboutit à une co- construction du modèle managérial par les collaborateurs eux-mêmes. Suite à cela, le système de rémunération a été revu, avec une part d’incentive collectif beaucoup plus importante.

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  • GE : la transformation d’un géant industriel en entreprise numérique on Oct 12, 17
    • Nous étions un conglomérat classique. Aujourd’hui, nous sommes une startup âgée de 125 ans (…) qui invente le futur de l’internet des objets
    • Convaincu qu’on ne peut se transformer en étant timoré — l’objectif de transformation doit, dit-il, devenir “une question de vie ou de mort” — il mise tout sur ce fameux “Internet industriel”

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  • La fracture digitale touche aussi les Millennials, Transformation digitale - Les Echos Business on Sep 20, 17
  • AT&T invests over $1B to retrain 100,000 employees | HR Dive on Sep 20, 17
  • How to Assess Your Company's Onboarding Program - #HR Bartender on Sep 20, 17
    • Remember goals and objectives.
    • onboarding, onboarding program, new hires, orientation, human resources SilkRoad

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  • The #DigitalTransformation of #Learning: Social, informal, self-service, and enjoyable https://t.co/KAVuWb5gJP #hr #cio #ESN #LMS https://t.co/KCsfandp40" on Sep 08, 17
  • Help Employees Create Knowledge — Not Just Share It on Sep 04, 17
    • This tacit knowledge evolves as we confront new situations and it is often extremely valuable because it reflects our first-hand experience with the changes that are occurring around us, but it is much harder to access and spread. It typically can’t be written down and shared with others.
    • In an organization focused on scalable efficiency, the focus of learning is on sharing explicit knowledge.

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  • The Four Ways to Manage Digital Talent and Why Two of Them Don’t Work on Sep 04, 17
    • We have been able to identify four distinct approaches to managing talent in this challenging environment (see Figure 1): Aligning, Orchestrating, Architecting, and Curating.
    • The Four Ways to Manage Digital Talent and Why Two of Them Don’t Work

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