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Gerhard Kaefer

Gerhard Kaefer's Public Library

  • This inherent contradiction is the root of the problem innovative products face:

     

    Executives overvalue their innovations and then must predict the buying behavior of consumer while consumers irrationally overvalue existing alternatives.

  • The combination of user bias and executive bias leads to the 9X effect. There is a fundamental problem for companies that want consumers to embrace innovations: While developers are already sold on their products and see them as essential, consumers are reluctant to part with what they have. This conflict results in a mismatch of nine to one between what innovators think consumers want and what consumers truly desire. In some ways, though, it is an oversimplification to say you need to make a product 9X better to disrupt. Instead, the understanding of the difficulty to move consumers several options (not mutually exclusive) to creating a smash hit.
      1. Consumers will underestimate the value of the new product by 3X.
      2.  
      3. You and fellow executives will overestimate the benefits to consumers by 3X; thus, you need actually to be 9X better for consumers to switch.
      4.  
      5. If your product is not simply 9 or 10 times better, you can reduce this number by making the new product something that creates less of a behavior change for users, appeals to a new market segment or finds customers who will see a disproportionate benefit from your product.
      6.  
       

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  • Digitale Märkte, die es zu erobern gilt, und in denen sich nicht schon zahlreiche deutlich größere, finanzstärkere, besser vernetzte Konkurrenten dicht drängen, existieren genug. Viele bisher ungelöste oder schlecht gelöste Probleme warten nur darauf, durch Internet- und mobile Technologien endlich zur Zufriedenheit von Millionen Menschen angegangen zu werden.

  • 99,9 Prozent der Startups, die wir heute in den besonders heißt umkämpften Segmenten aus dem Boden sprießen sehen, dürften in zwei Jahren wieder verschwunden sein. Mindestens.

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    • business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. Consider a few examples:

       
         
      • Bitcoin bypasses traditi
    • onal banks and clearinghouses with blockchain technology.
    •  
    • Coursera and edX, among others, threaten business schools with massive open online courses (MOOCs).1
    •  
    • Tencent outcompetes in Internet services through microtransactions.
    •  
    • Uber sidesteps the license system that protects taxicab franchises in cities around the world.

  • So ist es denkbar, dass Roboter Fähigkeiten des Menschen ergänzen, indem sie ihn von monotonen und körperlich anstrengenden Aufgaben im industriellen Umfeld entlasten oder bei der Bewältigung komplexer und gefährlicher Aufgaben unterstützen.

  • Mensch und Maschine möglichst eng - ohne Schutzzaun - zusammenarbeiten zu lassen.
  • Die Mensch-Maschine-Kooperation wird künftig eine Schlüsselrolle dabei spielen, die Vision von der intelligenten Produktion voranzutreiben (Industrie 4.0).
  • So kommt im japanischen Fahrzeugbau die Rekordzahl von 1.520 Industrierobotern auf 10.000 Arbeitnehmer zum Einsatz. In allen anderen Branchen dagegen aber bisher nur 214 Einheiten. Ein ähnliches Bild zeigt sich in Deutschland und den USA.
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