Max Ugaz's List: Economia Digital

• Google is not a conventional company. We do not intend to become one.
• But the standard structure of  public ownership may jeopardize the independence and focused objectivity that have been  most important in Google's past success and that we consider most fundamental for its  future.
• Therefore, we have implemented a corporate structure that is designed to  protect Google's ability to innovate and retain its most distinctive characteristics
• Our goal is to develop services that significantly improve the lives of as many people  as possible
• even if the near term financial returns are not obvious
• Advertising is our principal source  of revenue, and the ads we provide are relevant and useful rather than intrusive and  annoying.
• As a private company, we have concentrated on the long term, and this has served us  well.
• As a public company, we will do the same.
• outside pressures too  often tempt companies to sacrifice long term opportunities to meet quarterly market  expectations.
• We would request that our  shareholders take the long term view.
• You might ask how long is long term?
• we try to look  at three to five year scenarios in order to decide what to do now.
• You have our commitment to  execute quickly to achieve long term value rather than making the quarters more  predictable.
• Our business environment changes rapidly and needs long term investment. We will  not hesitate to place major bets on promising new opportunities.
• Some of our past bets have gone extraordinarily well, and others  have not.
• Do not be surprised  if we place smaller bets in areas that seem very speculative or even strange when  compared to our current businesses
• we will accept  projects further outside our current businesses, especially when the initial investment  is small relative to the level of investment in our current businesses.

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• to kick off a major change management process across the company
• very five years our industry experiences what appears to be an inflection point
• we’ve continued to grow and mature in the area of responsible competition
• some of the opportunities I laid out in my memo five years ago remain elusive and are yet to be realized
• Our early and clear vision notwithstanding, their execution has surpassed our own in mobile experiences, in the seamless fusion of hardware & software & services, and in social networking & myriad new forms of internet-centric social interaction.
• We’ve seen business processes and entire organizations transformed by the zero-friction nature of the internet
• Substantial business ecosystems have collapsed as many classic aggregation & distribution mechanisms no longer make sense
• Organizations worldwide, in every industry, are now stepping back and re-thinking the basics; questioning their most fundamental structural tenets
• where we must question our most fundamental assumptions
• But the next five years will bring about yet another inflection point

• Imagining A “Post-PC” World

   
• 25^th anniversary of the launch of Windows 1.0.
• Our journey began in support of audacious concepts that were originally just imagined and dreamed:  A computer that’s ‘personal’. Or, a PC on every desktop and in every home, running Microsoft software.
• For the majority of users, the PC is largely indistinguishable even from the ‘browser’ or ‘internet’.
• • Aqui me quede

• As such, it’s difficult for many of us to even imagine that this could ever change.

   

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• el mismo si hojeamos el artículo de portada de la edición de Wired de marzo. El artículo en cuestión, titulado Free! Why $0.00 is the future of business sirve para ver por donde van las reflexiones de Anderson.
• El artículo en cuestión, titulado Free! Why $0.00 is the future of business sirve para ver por donde van las reflexiones de Anderson.
• Un ejemplo que aclara casi todo: hace casi un siglo King Gilette, fundador de la mítica empresa de hojitas de afeitar, se dedicó a regalar las maquinitas exclusivas donde funcionaban sus hojas. El truco era claro: cada persona que recibía una maquinita de regalo -por ejemplo comprando otro producto o servicio, como una cuenta de banco (programa "save and shave") o a través de la distribución masiva entre los soldados durante la Primera Guerra Mundial- estaba obligado a comprar las hojitas para hacerla funcionar.
• La digitalización de la economía agudiza estos procesos y permite que se diseñen productos y servicios basados en la gratuidad. La disminución de los costos de archivo y distribución está llevando a la proliferación de este tipo de productos y servicios. La lista se extiende cada día: empresas como Goggle o Yahoo ofrecen desde 1GB hasta una cantidad infinita de memoria a sus usuarios a costo cero, experiencias colaborativas como la Wikipedia no cobran por acceder a sus contenidos, al igual que la mayoría de los diarios on line que en su momento reclamaban un "peaje" a sus subscriptores.
• Anderson menciona muchas experiencias, desde los 3 millones de copias del cd Planet Earth de Prince repartidas por The Daily Mail, hasta los vuelos gratis Barcelona-Londres que cada tanto promociona Ryanair. Las últimas jugadas de Nokia y Apple van en esta dirección: ofrecer música gratis (o a un costo mínimo anual) para que la gente adquiera sus teléfonos y iPods. Anderson sueña que algún día la Wii podrá ser gratis (y el valor amortizado con los videojuegos).
• El editor de Wired describe algunos posibles modelos de negocios basados en la gratuidad:
  - Freemiun: una minoría paga por un servicio Premium, mientras que el servicio de base se ofrece de forma gratuita a la mayoría (pro ejemplo Flickr o Netscape en su época de gloria).
  - Advertising: el modelo clásico de los medios masivos (venta de audiencias a las empresas, a cambio de contenidos gratis).
  - Cross-subsidies: dar algo gratis para obtener un pago por otra cosa vinculada a la primera (por ejemplo regalo un cd con mis canciones para promocionar mis conciertos y aumentar las entradas vendidas).
  - Zero marginal cost: acceso a contenidos cuyos costos de reproducción y distribución se acercan a cero. Anderson pone como ejemplo las redes peer-to-peer.
  - Labor exchange: acceso gratis a cambio de usar un servicio o acción que tiene valor para alguien.
  - Gift economy: contenidos gratis para todos pero generados por todos. El ejemplo clásico es la Wikipedia o cualquier proyecto open-source.

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