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En termes d’ouverture au marché international, on peut observer dans le monde des stratégies orientées dans cinq directions simultanées :



• l’accueil d’étudiants étrangers dans les campus nationaux ;
• le recrutement d’enseignants étrangers ;
• l’organisation de programmes d’études dispensés off shore dans des pays étrangers ;
• l’implantation (ou l’acquisition) à l’étranger d’établissements financés par des capitaux nationaux ;
• la collecte de fonds auprès d’entreprises étrangères, impliqués comme mécènes ou comme partenaires de projets de R&D.

• la certification internalisée ou « bottom-up » correspond au système des « crédits » (ECTS) valables dans l’espace européen. La qualification de ces crédits est confiée à un panel d’universités européennes, dans le cadre du projet Tuning, qui développe des « points de référence (benchmarks) exprimés en termes d’acquis de l’apprentissage et de compétences », sur l’hypothèse que « le langage des compétences peut être utile pour exprimer la comparabilité en termes de performance des diplômés » ;
• la certification externalisée ou « top-down » est sous-traitée à des organismes de testing indépendants.Cette certification vise à la fois à homogénéiser les compétences sur le marché du travail et à mesurer l’efficience des fournisseurs de services.

• d’un côté, le prototype Harvard : « l’université d’élite privée à but non lucratif, centrée sur la recherche et sur la formation doctorale, compétitive, imprégnée d’esprit d’entreprise, sélectionnant sévèrement ses étudiants, pratiquant des droits très élevés mais offrant des aides généreuses, bénéficiant de donations importantes et se livrant une forte concurrence pour les meilleurs étudiants et les meilleurs enseignants-chercheurs » ;
• de l’autre, le prototype Phoenix : « l’institution d’enseignement supérieur à but lucratif, qui prépare ses étudiants à la vie professionnelle dans des matières comme la gestion, les technologies, les professions de santé, l’enseignement. Ce sont des entreprises commerciales, centrées sur le “consommateur”, expansionnistes, efficaces, économes (on n’y fait pas de recherche), pratiquant en matière de ressources humaines la gestion de la performance et l’assurance qualité » ;
• entre les deux, des universités de plus en plus dévalorisées et marginalisées.

Marginson remarque ensuite que l’activité « exportatrice » de l’université américaine, tout importante soit-elle (9,1 milliards de dollars en 2001), pourrait l’être bien davantage « si son seul objet était mercantile ». Un autre intérêt semble donc supplanter l’intérêt économique. S’appuyant sur la définition du concept d’« hégémonie culturelle » développé par Gramsci, l’auteur défend la thèse que tel est bien cet intérêt premier. « C’est là un enjeu autrement plus important que la balance commerciale ou l’enrichissement des universités », estime-t-il.

Cette hégémonie trouve ses conditions instrumentales dans les vastes dimensions du territoire, dans la puissance économique de la nation américaine mais aussi dans l’indéniable avantage linguistique que lui assure la langue anglaise. Celle-ci est déjà la langue mondiale de la science : publier en anglais est une condition indispensable pour qu’une recherche ait quelque chance de s’inscrire dans les échanges intellectuels qui se nouent autour du globe. « Ce n’est pas seulement que l’anglais est préféré aux autres langues, mais aussi qu’une plus grande valeur intrinsèque est attachée aux connaissances publiées en anglais ». L’anglais s’impose aussi de plus en plus comme langue d’enseignement supérieur. Outre la commodité d’un langage commun entre enseignants et étudiants de nationalités différentes, l’anglais passe à présent comme un gage de sérieux et valorise les connaissances dispensées dans cette langue. S’instaure ainsi dans et par l’université « un climat de culture unique ».

Marginson résume alors ce qu’il nomme l’« hégémonie de l’université globale » comme un double jeu de forces qui s’exerce du centre (les États-Unis) vers la périphérie (le reste du monde, la distance de chaque pays par rapport au centre se mesurant en termes de plus ou moins grande proximité avec le modèle culturel américain) :



• 
  une force d’aimantation, suffisamment puissante pour capter et s’approprier les meilleures ressources, qu’elles soient financières ou humaines, qui sont alors intégrées dans l’université d’élite américaine. En périphérie, l’effet d’attraction est encore très puissant mais joue cette fois un rôle non pas de captation mais plutôt de séduction. Le modèle universitaire américain Harvard / Phoenix s’impose comme la référence et place les établissements de tous les pays en situation de concurrence pour se rapprocher de l’aimant central ;
• une force de répulsion, qui marginalise et voue à l’insignifiance les universités qui ne se conforment pas au modèle, ce qui est le cas en Europe et en Amérique latine. La seule façon de sortir de cette marginalité consiste à se replacer dans le champ de la force d’attraction. C’est ce qu’ont bien compris les pouvoirs publics des nations concernées, dont la France, lorsqu’ils tentent de dégager du lot une sélection d’instituts et d’universités à fort potentiel, qui seront aidés à affirmer et confirmer leur excellence pour revenir dans le jeu mondial.