Thomas Laigle's Bookmarks

• Inventaire des contenus


• Définition des cibles et analyse des besoins


• Architecture d’information


• Ligne éditoriale


• Guidelines éditoriales et contrôle qualité


• Planification éditoriale


• Workflow éditorial


• Formation des contributeurs de contenu


• Mise en place d’outils de mesure du succès

Reading textbooks is a very different activity from reading a regular book. Students, hopefully, don't just read the text, but actively take notes, highlight sections, and annotate their texts. While the Kindle offers some of these functions, the absence of a touchscreen makes for a rather clunky experience.

In addition, students who use notetaking software would probably also want to be able to copy-and-paste text and images from their eBooks to their favorite software (Microsoft has been pushing its OneNote application heavily on college campuses, for example). Kindle eBooks also won't allow users to print any part of the text.

With a dedicated hardware device like the Kindle, students lose all of these abilities and gain relatively little compared to using the laptops they already own.

Finally, what advice would you offer someone who is developing or delivering e-learning based on your experiences and insights?

GS: Approaches to learning design, development, and delivery will obviously vary by discipline, grade/age level, and the context in which learning will be delivered. To simplify the process, I'd recommend designers consider three elements:

1. Context: Nothing influences learning design more than the context in which the learning will occur. Corporations can not assume broadband connectivity when delivering training to global audiences. Language and cultural distinctions are important. The technical skill level of the trainers and the learners is also important. And, as information is increasingly represented in specific environments, alternative learning experiences through mobile devices, simulations, and virtual worlds becomes important.

2. Connections: Knowledge is distributed across social and technological networks. Learning involves growing and exploring those networks. Learning design, therefore, is primarily concerned with assisting learners in building the capacity to participate in networks. Learners should be able to access information and experts when needed.

3. Choice: Designers cannot anticipate the full spectrum of learner needs. As a result, choice and variety are important. Choice must be reflected in terms of variety, pace, modality (online, mobile), and degree of support (mentorship, self-guided). Rather than detailing a pathway through material, learners should have the option to wayfind through utilization of personal and social networks. In this model, learners continue to have access to required resources (and their social and information network) after a course has concluded.

Qu'est-ce
qu'un centre de ressources ?

5. C'est un lieu de travail convivial qui rassemble des ressources humaines, pédagogiques et
technologiques


6. C'est un lieu où celui qui apprend peut se construire
un parcours d'apprentissage





- en choisissant des objectifs


- en choisissant des outils


- en découvrant ses façons d'apprendre


- en réfléchissant à ses motivations


- en s'évaluant


- en un mot, en apprenant à apprendre





7. C'est un dispositif dynamique,
questionné, évalué.

En termes d’ouverture au marché international, on peut observer dans le monde des stratégies orientées dans cinq directions simultanées :





• l’accueil d’étudiants étrangers dans les campus nationaux ;


• le recrutement d’enseignants étrangers ;


• l’organisation de programmes d’études dispensés off shore dans des pays étrangers ;


• l’implantation (ou l’acquisition) à l’étranger d’établissements financés par des capitaux nationaux ;


• la collecte de fonds auprès d’entreprises étrangères, impliqués comme mécènes ou comme partenaires de projets de R&D.

• la certification internalisée ou « bottom-up » correspond au système des « crédits » (ECTS) valables dans l’espace européen. La qualification de ces crédits est confiée à un panel d’universités européennes, dans le cadre du projet Tuning, qui développe des « points de référence (benchmarks) exprimés en termes d’acquis de l’apprentissage et de compétences », sur l’hypothèse que « le langage des compétences peut être utile pour exprimer la comparabilité en termes de performance des diplômés » ;


• la certification externalisée ou « top-down » est sous-traitée à des organismes de testing indépendants.Cette certification vise à la fois à homogénéiser les compétences sur le marché du travail et à mesurer l’efficience des fournisseurs de services.

• d’un côté, le prototype Harvard : « l’université d’élite privée à but non lucratif, centrée sur la recherche et sur la formation doctorale, compétitive, imprégnée d’esprit d’entreprise, sélectionnant sévèrement ses étudiants, pratiquant des droits très élevés mais offrant des aides généreuses, bénéficiant de donations importantes et se livrant une forte concurrence pour les meilleurs étudiants et les meilleurs enseignants-chercheurs » ;


• de l’autre, le prototype Phoenix : « l’institution d’enseignement supérieur à but lucratif, qui prépare ses étudiants à la vie professionnelle dans des matières comme la gestion, les technologies, les professions de santé, l’enseignement. Ce sont des entreprises commerciales, centrées sur le “consommateur”, expansionnistes, efficaces, économes (on n’y fait pas de recherche), pratiquant en matière de ressources humaines la gestion de la performance et l’assurance qualité » ;


• entre les deux, des universités de plus en plus dévalorisées et marginalisées.

Marginson remarque ensuite que l’activité « exportatrice » de l’université américaine, tout importante soit-elle (9,1 milliards de dollars en 2001), pourrait l’être bien davantage « si son seul objet était mercantile ». Un autre intérêt semble donc supplanter l’intérêt économique. S’appuyant sur la définition du concept d’« hégémonie culturelle » développé par Gramsci, l’auteur défend la thèse que tel est bien cet intérêt premier. « C’est là un enjeu autrement plus important que la balance commerciale ou l’enrichissement des universités », estime-t-il.

Cette hégémonie trouve ses conditions instrumentales dans les vastes dimensions du territoire, dans la puissance économique de la nation américaine mais aussi dans l’indéniable avantage linguistique que lui assure la langue anglaise. Celle-ci est déjà la langue mondiale de la science : publier en anglais est une condition indispensable pour qu’une recherche ait quelque chance de s’inscrire dans les échanges intellectuels qui se nouent autour du globe. « Ce n’est pas seulement que l’anglais est préféré aux autres langues, mais aussi qu’une plus grande valeur intrinsèque est attachée aux connaissances publiées en anglais ». L’anglais s’impose aussi de plus en plus comme langue d’enseignement supérieur. Outre la commodité d’un langage commun entre enseignants et étudiants de nationalités différentes, l’anglais passe à présent comme un gage de sérieux et valorise les connaissances dispensées dans cette langue. S’instaure ainsi dans et par l’université « un climat de culture unique ».

Marginson résume alors ce qu’il nomme l’« hégémonie de l’université globale » comme un double jeu de forces qui s’exerce du centre (les États-Unis) vers la périphérie (le reste du monde, la distance de chaque pays par rapport au centre se mesurant en termes de plus ou moins grande proximité avec le modèle culturel américain) :





• 
  une force d’aimantation, suffisamment puissante pour capter et s’approprier les meilleures ressources, qu’elles soient financières ou humaines, qui sont alors intégrées dans l’université d’élite américaine. En périphérie, l’effet d’attraction est encore très puissant mais joue cette fois un rôle non pas de captation mais plutôt de séduction. Le modèle universitaire américain Harvard / Phoenix s’impose comme la référence et place les établissements de tous les pays en situation de concurrence pour se rapprocher de l’aimant central ;


• une force de répulsion, qui marginalise et voue à l’insignifiance les universités qui ne se conforment pas au modèle, ce qui est le cas en Europe et en Amérique latine. La seule façon de sortir de cette marginalité consiste à se replacer dans le champ de la force d’attraction. C’est ce qu’ont bien compris les pouvoirs publics des nations concernées, dont la France, lorsqu’ils tentent de dégager du lot une sélection d’instituts et d’universités à fort potentiel, qui seront aidés à affirmer et confirmer leur excellence pour revenir dans le jeu mondial.

L’expérience se distingue de l’innovation, de la bonne pratique ou de l’expérimentation par sa proximité avec le quotidien de chacun. 

Le droit à l’expérience c’est aussi le droit à l’erreur, à l’hésitation… Malheureusement deux éléments jouent en la défaveur de ce droit à l’expérience : la rationalité et la recherche de perfection.

Les avantages de la décentralisation sont :






• Une force éditoriale décuplée


• Des rédacteurs plus proches de leurs matières "naturelles"


• Une culture de la communication répartie à travers toute l'entreprise


• Une écriture plus "opérationnelle" et moins "journalistique"

Cependant, ce processus a ses limites :






• Ecrire est une chose. Ecrire efficacement en est une autre, qui nécessite d'acquérir les bons réflexes.


• Communiquer est une tâche qu'on rajoute à toutes les autres tâches. Les employés concernés manquent parfois de temps pour alimenter le site intranet ou internet.


• Si chacun écrit dans son coin, à sa manière, discordances et redondances ne tardent pas à apparaître. Une vision transversale ainsi que des règles communes restent souhaitables.


• Lorsque chacun produit sans compter, le volume publié devient rapidement gigantesque. L'accès aux contenus et leur indexation deviennent délicats. Il est nécessaire que quelqu'un se préoccupe de nettoyage éditorial.


• Communiquer, OK... mais quoi ? Une vision claire de l'entreprise permet de cerner plus facilement les informations dignes d'être communiquées.

Certaines conditions me semblent donc nécessaires pour que la décentralisation de la production de contenu fonctionne correctement :






• La coordination éditoriale : Il est impératif de nommer un chef de projet qui puisse assurer une vision transversale des contenus. Avec un vrai pouvoir de coordination, utilisé pour garantir la cohérence de l'ensemble du système d'information.


• La formation des contributeurs de contenu aux techniques d'écriture efficaces. Le coaching en est une variante : formation sur le terrain.


• Les guidelines éditoriales : qui définissent les bonnes pratiques et établissent les conventions éditoriales propres à l'entreprise. Optez pour des guidelines concises et illustrées par l'exemple. Oubliez les bottins téléphoniques !


• Le workflow doit être clairement défini, lui aussi : De quel budget-temps éditorial disposent les personnes impliquées ? Qui prend l'initiative d'un contenu ? Qui écrit ? Qui traduit ? Qui met en page ? Qui relit ? Qui valide ? Qui actualise ?


• Une culture de la communication : Les réflexes de communication doivent être encouragés à travers les réunions et la vie de l'entreprise en général. L'attitude du management influence tout particulièrement la manière dont le projet internet / intranet est perçu.


• Une stratégie éditoriale clairement définie : Si les cibles et les objectifs sont clairs, l'écriture gagne en efficacité.

1. Le choix d’une architecture serveur distante

Toute la problématique liée à l’installation de serveurs, à leur paramétrage, à la formation en ingénierie et en développement du personnel, ou encore toutes les questions liées aux volumes des espaces disques, aux choix des filtres d’accès aux contenus, aux méthodes de contournements des spams et des virus, toutes ces problématiques sont confiées par le collège au savoir faire des équipes de “Google Apps”.

Le collège reste ainsi concentré sur son coeur de métier : la gestion des contenus, des supports d’accès aux contenus, et la définition des modalités d’intégration de nouveaux outils et de nouveaux contenus dans l’acte pédagogique. Et, surtout, le collège libère du temps pour expérimenter de nouveaux services, pour stimuler les usages et la création et pour former les équipes pédagogiques et les élèves.

2. Le choix d’une solution multi-plateforme

Le portail éducatif 2.0 déployé au collège se devait d’être accessible depuis n’importe quel terminal relié à Internet (ordinateur, téléphone mobile, console de jeu de salon (Wii, PS3…) ou console de jeu portable (psp)…). Le portail répond précisément à cette demande.

Le portail éducatif 2.0 devait également être indépendant des systèmes d’exploitations.

Il lui est désormais possible :

- de mettre en partage des documents de travail avec un ou plusieurs élèves,

- de permettre aux élèves de collaborer et de co-produire des contenus,

- d’intégrer des contenus audiovisuels dans les cours,

- de déployer l’utilisation des discussions en ligne (”chats” et “chats” vidéos),

- d’archiver les contenus de cours et de co-construire une mémoire numérique collective,

- …

Premières utilisations :

- les élèves de 4ième et de 3ième pourront utiliser la suite bureautique en ligne pour rédiger depuis les entreprises leur rapport de stage. Ils pourront également partager ce travail avec un ou plusieurs collaborateurs afin d’améliorer la structuration de leur rapport et afin de corriger l’expression écrite et l’orthographe,

- les traducteurs automatiques pourront être utilisés en cours de langue afin d’en mesurer leurs limites,

- les outils de discussion (”chat” et “chat” vidéo) pourront également être testés pour entrer en contact avec les correspondants étrangers dans le cadre de la préparation des prochains voyages scolaires,

- enfin le déploiement des espaces numériques de travail devrait faciliter le partage de documents entre les élèves, et entre les enseignants et les élèves.