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結局、「三位一体」とは本来経営陣が担うべき責任まで現場に押し付けてるだけの話

事業がうまくいくかどうかなんてやってみなければわからんというは当たり前の話。でも、うまくいかなかったときの対策なり責任を事前に考えて意思決定するのが経営陣だろ、と。で、意思決定の段階で考えられる色んなシナリオ、リスクを検討して事業の「Go / No Go」を評価する手法には結局DCF法くらいしかない。

回収期間法は、経営陣たちの意思決定の誤りが表面化するのを先延ばしにするのに都合のいい評価手法だ。「回収期間法」は、時間の概念がすっぽり抜け落ちてる評価手法なので、いつまでに成果をださないと意味がないというタイムリミットがない。なのでＡ部長でダメならＢ部長、という話もまかり通ってしまう。で、たまたまうまくいった（NPVでみればはるかにマイナスだとしても）n番目の部長さんを昇進させれば無問題という構造になってしまっている。

時間の概念を入れればこの「三位一体」が持続可能じゃなくなる。DCF法では過去の投資は正当化されなくなる。なので、この手の事業評価手法を導入したら、役員さんに上り詰めてるお歴々の過去の投資判断の間違いも簡単に表面化する。だってNPVで見たらひどいことになってる事業なんて一杯あるんだし。

だから日本企業のROEは低いんだよ！な、なんだｔ（AA略

ここまで考えると、日本企業にDCF法が浸透しない理由も見えてくる。誰だって過去の失敗の責任なんてとりたくないしね。ま、それじゃいかんのだがｗ

本来なら、株主から預かった資本が本来達成すべきリターンというものがあって、その水準に満たない事業はとりあえず見直さなきゃという考え方がファイナンス的視点。なのでこのハードルを下回るリスクには何があるか、その場合の打ち手は何か、最悪の場合どのタイミングで撤退をすべきかなんてことを検討するのが本来のあり方。

でも現実は、過去の投資をあらゆる手段を使って回収するという基準で動いている場合が多い。その時点で順番逆だろと言いたいわけで、Ｂ部長の次にもっとやる気のあるＣ部長をはめ込んだって筋の悪い事業は筋の悪い事業のままだったりするわけで、そんなのはとっととあきらめて別の有望プロジェクトにリソース割いたほうがいいんじゃね？とか思うわけだが。

今までは日本経済が拡大基調でこれたから、少々見通しの甘い事業でもなんとかなってきたんだろうけど、そうも言ってられない時代だし、企業の収益性に対する投資家の目も厳しくなってきている昨今、この手のマネジメントはそろそろ見直したほうがいいと思うんですが、余計なお世話ですかそうですか。

８日時点の経済指標デリバティブのオークション元からのデータによると、２月米雇用統計の非農業部門雇用者数は８万４１００人増加すると予想されている。この数字は、この日これより先に行われたオークションでの８万２５００人増を上回っている。ロイターのエコノミスト予想の中央値１０万人増は下回った。

　２月米雇用統計は９日午前８時３０分（１３３０ＧＭＴ、日本時間午後１０時３０分）に発表される。経済指標デリバティブ・オークションはシカゴ・マーカンタイル取引所（ＣＭＥ）(CME.N: 株価, 企業情報 , レポート)などが提供する取引で、経済指標が予想外の結果になった場合のヘッジとして利用される。

"創造的破壊"はあっという間におこるので、技術の方向はトップダウンで即断することが必要で、このためにもMOTが必要です。

強調したいのは次の点です。（1）新事業を継続して創出できない会社は衰退する。（2）技術の進歩は想像より遙かに早い。（3）技術、製品、事業、企業、産業にはライフサイクルがある。（4）パラダイムシフトにより創造的破壊が起こる。（5）技術の方向はトップダウンで決断する必要がある（周囲が賛同するときは「時既に遅し」）。（6）経営戦略と研究開発戦略が一体となった技術経営が必要。日本は産官学協業によるイノベーションで生きる国であって欲しいというのが私の願いです。

He is a fierce critic of traditional top-down thinking on aid, by governments and non-governmental organisations alike. They tend to see the poor as victims to be helped, he says, not as people who can be part of the solution—and so their help often creates dependency. Nor does he pin much hope on the "corporate social responsibility" (CSR) programmes of many large companies. If you want serious commitment from a firm, he says, its involvement with the poor "can't be based on philanthropy or CSR". The involvement of big business is crucial to eradicating poverty, he believes, but BOP markets must "become integral to the success of the firm in order to command senior management attention and sustained resource allocation."

Mr Prahalad reckons that there are huge potential profits to be made from serving the 4 billion-5 billion people on under $2 a day—an economic opportunity he values globally at $13 trillion a year. The win for the poor of being served by big business includes, he says, being empowered by choice and being freed from having to pay the currently widespread "poverty penalty". In shanty towns near Mumbai, for example, the poor pay a premium on everything from rice to credit—often five to 25 times what the rich pay for the same services. Driving down these premiums can make serving the BOP more profitable than serving the top, he argues, and points to a growing number of leading firms—from Unilever in India to Cemex in Mexico and Casas Bahia in Brazil—that are profiting by doing precisely that.

The tough physical and environmental conditions in BOP markets will also encourage business to find more sustainable ways of pursuing profits. The wasteful first world does not require as imaginative an approach as the resource-starved developing world. But meeting this BOP challenge can only be good for multinationals in their drive for greater innovation.

This book comes as a package. Not only are there 12 case studies of businesses that use the latest technology, flexible pricing, imaginative logistics and distribution to make healthy profits, but there is also a CD-ROM included which provides video evidence, presented by the business owners themselves, of how they are making money in BOP markets. (The videos were shot with the help of some of Prahalad's MBA students from Michigan.)

There is Casas Bahia, a Brazilian supermarket that serves only the poor, and makes a good return safely in spite of the apparent risk of crime in the ghettoes (favelas) of Brazil. There is Cemex, the Mexican cement firm, which offers low-cost building materials and high tech distribution to low income families.

India is particularly rich in examples. Jaipur Foot offers affordable prosthetic surgery at a fraction of the cost in the west. The Aravind Eye Care System performs eye surgery in many cases for free, and again at infinitely lower cost than in the developed world. Hindustan Lever Limited is bringing affordable soap to the poor, helping greatly in the fight against diarrhoea and other infections. Financial services and mobile telephony are now also within reach of some of the poorest people in the world.

What Prahalad is describing here is "inclusive capitalism". It is designed as a "win-win" for both business and the poor. It has almost nothing to do with Corporate Social Responsibility (CSR), which is already—or very nearly—a busted flush. CSR, Prahalad says, has been a side show, a way of avoiding bigger, tougher questions. BOP markets are the main show.

"We should stop talking about poverty and the poor," Prahalad says in his introduction. "We should start talking about consumers and markets. Treating the poor as consumers is about starting with respect for them as individuals."

For once, a new book really does deserve the label "visionary". Prahalad is describing a brave new world of global business. Will business rise to meet the challenge?

GAAPの原理

　それでもAppleの説明は、会計規則を監督する担当者を驚かせた。「会計においては、何に幾ら課すかは定められていない」と会計規則を策定する財務会計基準委員会（FASB）のメンバー、エドワード・トロット氏は言う。「GAAPは企業に対して何かをするよう指示してはいない。企業は顧客との取引を計上する必要があり、GAAPは顧客との取引をどのように反映させるのかを規定するものだ」

　この場合の会計規則は、株式売却に影響する所得税のルールのようなものだと会計専門家は言う。投資家が購入から1年足らずで株式を売却した場合、その収益には個人所得税の税率（最高35％）が適用される。1年以上保有してから売却した場合は、株式譲渡税の税率（15％）が適用される。

　所得税のルールは支払うべき税金の額を規定するが、投資家が株式を売却するべきかどうかや売却時期などを定めるものではない。

With Fare Guard, users search for airfares as they would on most other travel sites. But alongside the fare results, Farecast displays a graphic showing the likelihood that each fare will increase in the coming week. (Farecast’s technology sifts through billions of historical fare searches and considers factors like seasonal demand to predict price fluctuations.)

Before clicking through to an airline or travel agency Web site to buy the ticket, users are given the chance to buy insurance, which will cost $3 a ticket until Feb. 1. The consumer merely reserves the flight at the current price. If the price rises before he books the flight, though, Farecast will refund the difference. Farecast will offer the Fare Guard service only on about half of the fares it displays.

Sites run by airlines and travel agencies typically offer a 24-hour reservation period, during which time customers can lock in a ticket price. Fare Guard adds six days to that lock-in period, backed by Farecast instead of the originating site.

Farecast can afford to take that risk, according to Hugh Crean, the company’s chief executive, because its fare predictions are correct at least 70 percent of the time.

“No one’s clairvoyant here, but we do have hundreds of billions of price observations to go on,” Mr. Crean said. “With this, we’re standing behind the prediction.”

Of course, like any insurance program, the economic success of the service rests on the size of those claims and the amount of premium collected.