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06 Nov 09

Strategy map

Représentation graphique de la stratégie d'une entreprise proposée par Kaplan et Norton.

en.wikipedia.org/...Strategy_map - Preview

ib intelligence économique analyse stratégie

05 Nov 09

Google Redefines Disruption: The “Less Than Free” Business Model

Must-read. Remarquable analyse de la stratégie Google par Bill Gurley.

abovethecrowd.com/...n-free%E2%80%9D-business-model - Preview

ib Google stratégie Intelligence économique

Rumors abound about just how many cars Google has on the roads building it own turn-by-turn mapping data as well as its unique “Google Streetview” database. Whatever it is, it must be huge.
This October 13th, just over one year after dropping NavTeq, the other shoe dropped as well. Google disconnected from Tele Atlas and began to offer maps that were free and clear of either license. These maps are based on a combination of their own data as well as freely available data. Two weeks after this, Google announces free turn-by-turn directions for all Android phones.
8 more annotations...
- To understand just how disruptive this is to the GPS data market, you must first understand that “turn-by-turn” data was the lynchpin that held the duopoly together. Anyone could get map data (there are many free sources), but turn-by-turn data was remarkably expensive to build and maintain. As a result, no one could really duplicate it.
- Google’s free navigation feature announcement dealt a crushing blow to the GPS stocks. Garmin fell 16%. TomTom fell 21%.
- If Ford or BMW want to build an in-dash Android GPS, guess what? Google will give it to them for free.
- Without access to their own mapping data, these vendors now face an interesting dilemma. Do you risk flying naked without free navigation or do you suck it up and swallow the above average royalty fee for each and every handset? Neither option is stellar. This problem isn’t nearly as daunting as the one now faced by the Windows Mobile and Symbian teams. As software providers, they are lucky to get a per unit royalty equal to that extracted by the GPS data guys. If they are now forced to integrate this data merely to keep their product competitive, their gross margin just went negative. Ouch!
- Google is apt to believe that the geographic taxonomy is a wonderful skeleton for a geo-based ad network. If your maps are distributed everywhere on the Internet and in every mobile device, you control that framework. Cash starved startups, building interesting and innovative mobile apps, will undoubtedly build on Google’s map API. It’s rich, it is easy to use, and quite frankly the price is right. In the future, if you want to advertise your local business to people with an interest in your local market, chances are you will look to Google for that access.
- Here was the big punch line – because Google will give you ad splits on search if you use that version! That’s right; Google will pay you to use their mobile OS. I like to call this the “less than free” business model. This is a remarkable card to play. Because of its dominance in search, Google has ad rates that blow away the competition. To compete at an equally “less than free” price point, Symbian or windows mobile would need to subsidize. Double ouch!!
- If Sony or HP or Dell builds a netbook based on Chrome OS, they will make money on every search each user initiates. Google, eager to protect its search share and market volume, will gladly pay the ad splits. Microsoft, who was already forced to lower Windows netbook pricing to fend off Linux, will be dancing with a business model inversion of epic proportion – from “you pay me” to “I pay you.” It’s really hard to build a compensation package for your sales team on those economics.
- Despite these challenges, it would be a dangerous strategy for any of the many threatened players in these markets to hang on to this “quality” rationalization for very long. First, Google’s products will get better over time. The sheer volume of the Android phones in the market will give them new data feeds to complement their own mapping effort. Also, they can create UGC hooks for users to embellish their own maps (like in Google Earth), offering themselves further differentiation. With regard to Android, version 3 will be better than version 2 will be better than version 1. Microsoft knows this game well.

07 Sep 09

Les stratégies militaires en avance par rapport à celles des entreprises ?

Intéressant article comparant sur les stratégies militaires et d'entreprise.

blog.pondaven.net/...-militaires-en-avance-par.html - Preview

ib intelligence économique stratégie mili

Les justifications sont multiples et essentielles :
Ils doivent travailler en temps réel, les décisions doivent être prises en quelques secondes a tous les échelons ce qui est une caractéristique assez rare dans le domaine économique
46 more annotations...
- Le militaire n’a pas de client qui serve d’arbitre, il faut que l’adversaire avoue sa défaite (j’aimerais bien voir des appels d’offres de ce type ou le gagnant est le dernier qui reste, ça doit pouvoir prendre quelques années…le temps que le sujet soit abandonné par le client final !).
- Pour autant les réflexions des militaires sur un certain nombre de sujets méritent de l’attention :
  le risque
  l’incertitude
  les chefs
  la planification
  la logistique
  les objectifs
  être défensif ou offensif ?
- « La réticence à accepter le risque provient souvent d'une confusion entre les 2 notions proches de risque et de hasard. Il faut donc les différencier.
- Disons le tout net, le risque contribue au rendement du système combattant.
- Prenons un bon exemple avec Apple et son iPhone, les risques étaient élevés (pas d’expérience, marché saturé, impose un changement de modèle aux acteurs du marché...), un secret bien maintenu sur les intentions a permis à Apple de prendre l’initiative sur ce marché, en gros 2 ans d’avance. Rien ne prédisposait Apple sur ce marché.
- Le risque chez les militaires est un facteur qui peut être segmenté de la façon suivante :
  Faible, c’est-à-dire que l’on fait une action qui peut être mise en échec sans conséquences particulières,
  Significatif qui engage le succès de la mission
  critique qui fait perdre définitivement l’initiative. Ce dernier est inacceptable en conditions normales.
- l’ennemi est toujours déstabilisé par un adversaire entreprenant, aimant le risque, sachant l’estimer et le prendre à bon escient, ne serait-ce que par l’ampleur des actions et réactions qui peuvent lui être imputées.
- plus les subordonnés prennent et acceptent le risque a leur niveau et a condition qu'ils prennent a bon escient - que la résultante de tous les risques pris soit positive - moins le chef sera confronté à la nécessité de prendre de risque a son niveau. Il jouira des gains accumulés à son niveau.»
- Ce qui amène sur la capacité à prendre localement des initiatives et des risques et non systématiquement remontés à la hiérarchie. Bref le contraire des règles mises en place dans les entreprises qui empêchent un DG d’une filiale d’un pays de passer une commande pour plus de quelques milliers d’euros.
- Synthèse :
  le risque est inhérent au combat
  le risque n'a pas de valeur positive ou négative, c'est un facteur de potentiel de combat dont le chef se sert ou non. Il contribue au rendement du système combattant.
  on peut distinguer 3 niveaux de risque faible, significatif et critique
  seul le risque critique est inacceptable en tant qu'il correspond a la perte totale de l'initiative.
  il faut toujours combattre a son plus haut niveau de risque ,ne serait-ce que pour déstabiliser l'adversaire»
- Vouloir surprendre dans le monde de l’entreprise est bien mais il faut se pencher sur la question de la durée de l’avantage compétitif, baisser ses tarifs peut créer la surprise mais le concurrent peut baisser en quelques semaines les siens ce qui annule immédiatement l’avantage créé.
- Un objectif stratégique est de disposer d’un effet surprise le plus long possible, pas de créer un effet bref.
- «Le chef doit décider dans l'incertitude. Vouloir la certitude avant de décider, c'est commettre un grossier contresens sur la nature même de la guerre.»
- Plus un système est complexe plus il connaît de dysfonctionnement. Les lecteurs qui utilisent couramment un ordinateur le savent bien ...
- Vivre avec le principe d'incertitude, c'est savoir quand on sait assez pour décider.
- Le principe anglo saxon me semble castrateur car n’ayant jamais un niveau d’information suffisant, l’inaction est une conséquence naturelle et inévitable, en plus des couts directs (recherche de l’information) et indirects (inaction) et des incertitudes qu’elle génère elle-même.
- Sachant qu’en entreprise la recherche d’information a un coût et est elle même un risque (ne pas obtenir l’information), on tourne assez rapidement en rond car il faut la conclusion avant le début.
- Cela explique que ceux qui innovent y arrivent compte tenu de l’ampleur des sujets délaissés et que ces innovants sont généralement considérés comme des ovnis, personne ne considère Google ou apple comme des sociétés normales, elles sont des exceptions car ne respectant pas les doctrines classiques.
- Donc quand les 2 échelons juxtaposés à un niveau de commandement ont besoin d'une réponse le subordonné en a besoin en gros 10 fois plus vite que le supérieur (3^2). Le chef qui traite vers le haut en priorité rend service a son supérieur mais pénalise démesurément ses subordonnés. Conclusion : toujours traiter le bas avant le haut, car ce dernier peut attendre.
- Les chefs peuvent être déséquilibrés par une surprise de l’adversaire (défaite...), cette incapacité est provisoire. Il faut savoir les identifier :
  il ne donne pas d'ordre (ou des ordres incohérents: paragraphes mélangés ou incomplets)
  il se soucie de détails d'un niveau inférieur (par exemple le capitaine demande ses positions de chars pris individuellement)
  même s'il maîtrise encore ses éléments organiques, il oublie les appuis
  dans les cas limites il s'énerve ou devient inactif
  très souvent, il exige des justifications à telle ou telle action»
- un plan très synthétique voire purement allusif s'adaptera très bien au combat si ceux qui l'exécutent disposent de toute la flexibilité, car il est rare qu'un chef de qualité connaissant bien ses subordonnés ne puisse s'adapter aux circonstances et produire des ordres pertinents et temps voulu.
- Encore une fois le monde anglo saxon donne le mauvais exemple en planifiant a outrance. C’est cette vision qui prédomine le monde économique ou tout doit être planifié.
- Un planning change, il doit donc être facile a modifier et réactualiser, donc avoir des subordonnés capables de planifier leurs propres opérations à leur niveau rapidement.
- Les américains devraient se demander pourquoi leurs héros sont vus comme des rebelles dans leur propre système, un personnage comme Patton était très proche de la doctrine française, bien plus que de la doctrine américaine. Cela ne l'empêchait pas de planifier et prévoir bien au contraire, c’est le seul a avoir fait prévoir une attaque allemande dans les Ardennes ce qui lui a permis de faire pivoter son corps d’armée en 48h seulement ce qui est un exploit. Passer moins de temps a décliner en détail les plans lui permettait de les faire évoluer dans les détails plus facilement et de prévoir des plans au cas ou l’adversaire jouerait ses propres options (faire des what if).
- L’art de la planification c’est de disposer de plans suffisamment synthétiques pour permettre d’être adaptés car les choses se passent rarement comme prévu
- Il faut pour qu’il s'exécute bien disposer de subordonnés compétents et autonomes...
- Les militaires prévoient à l’avance les attaques en 2 phases, une première avec en gros 1/3 des effectifs et une fois le premier succès obtenu, ils engagent les 2/3 restant. Les statistiques du passé montrent l’efficacité de cette façon de faire, le principe date du VIème siècle en Chine...
- Par exemple Apple a lancé un iPhone mais Apple travaillait déjà sur les versions suivantes, ils ont enchaîné quelques versions a un rythme assez important. J'imagine que leur roadmap était déjà conçue dans les grandes lignes très longtemps à l'avance. En cas d'échec ils devaient j'imagine pouvoir arrêter mais en cas de succès, le plan était déjà connu et en cours (on attend pas de connaitre le succes de la v1 pour lancer la v2).
- Cela représente dans les entreprises les fonctions qui supportent les opérationnels tels que la direction informatique... et c’est bien ce qui a été vu dans les entreprises ces 40 dernières années avec l’emprise anglo-saxone, le gonflement des effectifs servant a fournir des moyens, expertises, facilités a ceux qui sont sur la chaine de valeur.
- Disposer de meilleurs matériels et experts n'est pas un gage de succès, il faut surtout être agile.
- La logistique hypertrophié relève plus d’une mauvaise organisation des ‘combattants’ que d’un état de l’art. C’est une vision de riche comme seule l’armée américaine peut se permettre.
- Les effets si on reprend les définitions de Clausewitz sont positifs (prendre une ville...) ou négatifs (empêcher l’autre de prendre la ville).
- Selon les époques, troupes... on considère que pour attaque il faut un rapport de force (RAPFOR) de 3 attaquants contre 1 pour avoir en gros 80% de chances de gagner, a 2>1 c’est 60%, alors qu’en défense c’est 1 défenseur contre 1,5. On voit donc un avantage a être tactiquement en défense...
- L’attaque est donc supérieure. Les raisons sont diverses : choix du lieu, du moment, démoralise l'adversaire, inflige des pertes importantes (gérer un repli est très délicat car il faut une couverture... sinon cela tourne vite au massacre).
  Cette manière de faire est conforme a la doctrine Patton qui n’est pas suivie par la doctrine américaine :
  «je ne veux pas entendre ‘on reste sur nos positons’, on reste sur rien du tout, on avance.»
- Clausewitz avait aussi noter le point, attendre ne peut se concevoir que si l’on gagne en rapport de force en attendant mais cela est assez rarement le cas...
- On n’est donc que peu mobile et peu efficace car se 'trimbaler' avec 40 kilos sur le dos en plein soleil aide peu. L’attaquant est plus mobile par construction et est donc plus efficace.
- Les russes ont donc théorisé l’idée que l’on arrete pas des troupes lancées, elles ne se regroupent pas, elles attaques sans cesse même si le rapport de force n’est pas extraordinaire. Technique également utilisée par Patton. Si l’unité est bloquée elle attend les renforts qui sont derrières, elle a au moins fixé l’ennemi.
- C’est ce qui fait que les russes donnaient l’impression de grand nombre aux allemands qui ne pouvaient jamais reconstruire la moindre ligne défensive, ils étaient submergés en permanence car les attaques sont permanentes. L’offensive n’est pas un moment mais bien une durée, il y a une continuité a avoir.
- Il faut noter que les russes n’ont été en supériorité sur les allemands qu’en 43 et en supériorité significative que vers 44... on voit clairement que ce type de doctrine a une bonne efficacité sur le terrain.
- Ce type d’attaque est en 2 temps : des unités expérimentés et autonomes pénètrent dans le dispositif adverse en évitant les grosses résistances. L’ennemi doit donc changer son dispositif pour ‘chasser’ ces unités dans son dispositif ce qui allège le front. C’est alors que l’attaque en force ce fait ... avec un rapport de force supérieur.
- Cette organisation devrait être utilisée dans les entreprises pour gérer les projets... Trop souvent c’est l’organisation par corps autonomes ce qui correspond bien à l’organisation militaire qui a échouée en 14 et 40 pour la France
- Un autre aspect est l’autonomie. A chaque niveau les troupes doivent être les plus autonomes possibles. Le contraire du taylorisme...
- Il est donc normal dans une organisation militaire d’avoir une partie importante des troupes qui ne combattent pas... souvent les meilleurs.
- Il y a assez rarement d’entités d’experts ou de personnes en réserves, c’est le rôle des sociétés de services.
  Le principe d’autonomie reste a travailler dans les entreprises, la déresponsabilisation derrière des processus, entités transverses... détourne l’entreprise des vrais objectifs.
- Un peu se demander si le collaboratif n’est pas une réponse partielle au besoin des utilisateurs de se recréer ex nihilo des organisations pour traiter d’un sujet.
- on constate au contraire dans la plupart des entreprises un grand attentisme, la négation du risque, la planification à outrance, la recherche et le stockage de masses d’informations non utilisées... qui sont a l’opposés des expériences des militaires dans le temps. L’alignement qui semble aller de soi sur la façon de faire de l’armée américaine, c’est oublié que le doctrine considère être en situation de force très favorable quel que soit le théâtre d’opération...

01 Sep 09

Infostratégie

Anthologies et articles de François-Bernard Huyghe sur Calaméo.

fr.calameo.com/5128 - Preview

ib stratégie influence intelligence économique hacking

20 Jul 09

Outward Insights Competitive Intelligence Web Log: Why Is My Competitor Doing THAT?

Competitive strategy is often an exercise of imitating a competitor's actions instead of charting a unique course of action -- an approach that rarely results in a company establishing a leadership position in its industry.

outwardinsights.blogspot.com/...-my-competitor-doing-that.html - Preview

ib intelligence économique stratégie

competitive strategy is often an exercise of imitating a competitor's actions instead of charting a unique course of action
Would you rather compete head to head with someone where they are strongest, or identify, and then exploit, their weaknesses? Competitive intelligence (CI) is a systematic way of determining those strong and weak points.
10 more annotations...
- In fact, the biggest mistake companies make when establishing a CI function is that they position it as a research function instead of a resource for informing strategic decisions. As a result, most of these CI functions often provide plenty of information but little genuine intelligence analysis, and hence they fail to deliver truly actionable insights about competitor behavior, strategy, and intent.
- The most important thing companies can do when establishing a competitive intelligence function is to develop a core set of analytic tools and models that help transform information into actionable insights. Such models can help companies understand the context behind competitor actions, assess rivals' strategic intent, and develop strategies that serve to out-maneuver, instead of copy, competitor actions.
- Competitor analysis tools that go beyond basic Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) analysis. For instance, the Four-Corners analysis developed by Harvard Business School professor and strategy guru Michael Porter is a model well designed to help company strategists assess a competitor's intent and objectives, and the strengths it is using to achieve them.
- Early warning analysis
- By identifying, and then monitoring, a set of key industry and competitive events and circumstances, companies can anticipate the emergence of competitive threats and opportunities, and implement strategies to counter them. Indicator analysis lets companies anticipate future developments far more quickly than reading about them in the business press after they have occurred.
- Broad industry analysis techniques like scenario analysis that help spot relationships along a company's value chain -- changes affecting their suppliers and customers -- that can aid competitive strategy.
- Competitive intelligence functions that employ scenario analysis as a way to consider multiple, plausible, competitive and industry circumstances help their companies develop contingency plans for each. A provider of employee insurance and retirement plans with whom we work regularly employs scenario-based early warning to inform management of the threats and opportunities inherent in key industry trends.
- According to an article in The Wall Street Journal ("Hard Drive: How H-P Reclaimed Its PC Lead over Dell," June 4, 2007, page A1), in less than two years, HP bested Dell to become the world's personal computer sales leader. It did so not by copying Dell's highly successful direct sales model, but instead by leveraging its strengths in the retail channel and attacking a core Dell weakness.
- HP concluded that it had been fighting Dell where Dell was strong, in direct sales over the Internet and phone. Instead, HP changed course and began to focus on its strength, retail stores, where Dell had no presence whatsoever.
- "If all you're trying to do is essentially the same thing as your rivals, then it's unlikely that you'll be very successful," says Harvard Business School’s Porter. So ask yourself, what is your company's strategic focus, to emulate a rival's strengths, or to exploit its weaknesses?

20 May 09

YouTube - R.U.S.E. Exclusive Trailer

Excellent trailer de R.U.S.E, le dernier jeu de stratégie d'Ubisoft. On aimerait bien disposer de la table multitouch qui va avec (type Microsoft Surface).

www.youtube.com/watch - Preview

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18 May 09

Comment vaincre les Goliath ?

Un excellent exemple de stratégie du faible au fort et les leçons à en tirer.

www.internetactu.net/...comment-vaincre-les-goliath - Preview

ib intelligence économique stratégie

Pour faire gagner son équipe, Ranadivé a remis en cause ce mode de fonctionnement. Ses filles avaient pour mission de gêner leurs adversaires en tous lieux, tout le temps. Elles ne savaient pas dribbler, faire de paniers ? Pas grave. Ranadivé n’avait pas le temps de leur enseigner ce genre de techniques complexes. Il se contenta de les entraîner pour les maintenir en forme. Courir, ça, elles savaient, c’était largement suffisant pour briser la stratégie classique de leurs adversaires. L’équipe gagna plusieurs matches amateurs, mais au prix d’une réputation tout à fait détestable.
le rôle du temps réel en opposition au batch, c’est-à-dire le traitement différé. Dans les années 70-80 : le “batch” c’était par exemple ces vieux programmes cobol qui crachaient pendant la nuit des listings élaborés à partir des données qui avaient été saisies dans la journée.
9 more annotations...
- “Le monde avance en temps réel”, explique Ranadivé, “mais le gouvernement fonctionne en batch. Il s’ajuste régulièrement. Sa mission est de maintenir la température de l’économie à un niveau confortable, mais si vous deviez faire la même chose chez vous, vous changeriez la température en coupant ou allumant le chauffage à des intervalles de plusieurs mois, surchauffant ou réfrigérant systématiquement votre maison.”
- Le basket-ball, avec sa succession de séquences attaque-défense dans un ordre précis, est un système en batch. Les filles qui courent dans tous les sens sans respect du timing établi le font entrer dans l’ère du temps réel. Pourquoi le temps réel est-il favorable aux “insurgés”, aux “David” ? Parce qu’il joue sur l’endurance. Le but des opérations est d’épuiser l’adversaire. Plus le temps de combat est long et continu, plus il est favorable au faible.
- Point encore plus important que le temps réel : le rejet des règles implicites.
- Car le jeu des gamines de Vivek Ranadivé était tout sauf du “bon basket”.
- Eurisko jouait en dehors des règles implicites, il avait simplement mis fin à l’intérêt du jeu lui même. De fait, les organisateurs du tournoi menacèrent de supprimer cette compétition si Eurisko se représentait parmi les candidats.
- Reprenant une expression de Lenat, Gladwell nomme ce genre de stratégies “des solutions socialement horrifiantes”. On comprend pourquoi…
- Goliath est vainqueur dans 71 % des cas. C’est beaucoup, mais cela laisse un bon tiers de chance à David.
- Que se passe-t-il si David choisit une stratégie “socialement horrifiante” ? Il gagne alors dans 63,6% des cas, nous explique Arreguin-Toft. En revanche, s’il choisit de jouer dignement, selon les règles, ses chances de victoires tombent comme neige au soleil. Sur 152 batailles analysées par Arreguin-Toft, où le camp le plus faible adoptait une stratégie analogue à celle du plus fort, il avait perdu dans 119 cas.
- l’article de Gladwell met l’accent sur un point fréquemment oublié par tous ceux qui cherchent à penser “hors de la boite” : le rôle fondamental de la laideur. Les obstacles au changement ne sont pas d’ordre cognitif. Ils impliquent aussi des facteurs esthétiques, moraux, il heurtent ce qu’on doit bien appeler, faute de mieux, la bienséance.

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