management - Christophe Deschamps on Diigo

22 Dec 09

La liste HSBC : une nouvelle forme d'espionnage industriel

Intéressant article de Philippe Madelin, même si l'essentiel n'est pas là...

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ib securite hacking management knowledge workers

il appartient à cette nouvelle classe de personnages particulièrement dangereux pour les entreprises, parce qu'ils en sont issus, qui agissent à visage découvert, pour des motivations sans rapport avec une espérance de gain financiers.
Les ennemis ne sont plus ailleurs, mais dans l'entreprise. Quand ils agissent, c'est en général par intérêt financier, pour détourner une partie significative des profits, mais aussi souvent comme Hervé Falciani, pour porter atteinte à l'image de l'entreprise.
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- Plus grave, on voit surgir des entités étranges où le trafic de drogue, les sectes, le blanchiment et le meurtre organisé se mêlent pour former des espaces d'où tout contrôle étatique ou policier est exclu. Comme aux frontières entre le Mexique et les Etats-Unis, comme certaines régions d'Afrique et d'Asie devenues des « zones de non droit » où la loi n'est pas appliquée.
- D'une certaine manière le crime, souligne le criminologue Alain Bauer, est devenu une sorte d'étalon de l'entreprise hyperlibérale.
- Pour les participants au colloque, il devient impératif de ne plus se contenter d'accumuler des données, mais de les analyser. La question n'est plus de savoir, mais bien de comprendre.
- Et on énumère les vraies nouvelles menaces en hausse :
  
  l'usurpation d'identité des entreprises
  la cybercriminalité
  les nouvelles radicalités qui se manifestent autour des grands événements internationaux
  les violences dans les banlieues
  les conséquences inattendues de l'extrême mobilité des personnes au niveau mondial, grâce aux moyens de transport massifs
  l'évolution des cibles du terrorisme
  les poursuites judiciaires intentées à partir de n'importe quel pays
- Et face à cette situation qui n'est guère réjouissante, encore trop d'attitudes non pertinentes, à commencer par le déni de réalité. On ne veut pas voir.

Les entreprises sont-elles prêtes pour l’innovation ?

L'innovation c'est pas gagné comme le montre ces deux études

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ib Innovation Etudes management

Accenture a identifié 4 lacunes majeures. Dans l’ordre :
- l’incapacité à tirer les leçons des erreurs passées
- une aversion générale pour le risque
- une collaboration insuffisante
- le manque d’audace dans les actions menées.
“Les dirigeants doivent piloter l’innovation par l’exemple, en favorisant la collaboration entre les services, en diffusant la stratégie d’entreprise jusqu’au bas de la pyramide et en insufflant à leurs équipes l’énergie nécessaire pour concevoir les produits phare de demain.”
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- 66% des entreprises (américaine et britanniques) interrogées par Accenture reconnaissent privilégier les résultats financiers à courts termes aux investissements long termes ! Et elles imputent principalement l’échec du lancement d’un nouveau produit à son inadéquation par rapport aux besoins des clients (57%), à une mise sur le marché tardive (54%), à un prix inadapté (52%), à l’absence de valeur ajoutée aux yeux des clients (50%), des problèmes de chaines logistiques (44%) et des prévisions erronées (43%).
- Si au Royaume-Uni, 50% des dirigeants d’entreprise pensent que leur organisation encourage les salariés à tirer des enseignements des échecs, ils ne sont que 44% au Portugal, 40% aux Pays-Bas, 38% dans les pays Nordiques et 20% en France !
- “Il faut miser sur les succes story et intégrer dans les équipes des éléments disposant d’une autre culture. Des indiens par exemple”, suggère encore Thierry Lanvin. Soit. Mais comme c’est aux équipes de direction de montrer l’exemple. C’est peut-être déjà au niveau des “comex”, qu’il faudrait varier les profils.

01 Dec 09

Comprendre et positionner l'entreprise 2.0 dans l'entreprise "réelle"

Par Bertrand Duperrin

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ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 management gestion projet 2.0 adoption technos 2.0

Ces préoccupations n’ont rien de surprenant : qu’est ce que c’est, qu’est ce que ça apporte, comment cela fonctionne, comment positionner cela et l’intégrer dans l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui…
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- L’entreprise a besoin de comprendre le cheminement qui a amené à ces conclusions pour les faire siennes, et on sait ce qu’il advient lorsqu’on se contente de copier un résultat sans rien comprendre du raisonnement qui y a amené : on manque d’assurance, l’imprévu fait peur, on est sur la défensive et au final on échoue.
- Postulat de départ : l’entreprise 2.0 permet de mieux échanger, partager, créer des synergies entre les collaborateurs peu importe leur place et le rôle dans l’entreprise (voire hors de l’entreprise).
- A priori c’est sur cet axe qu’aurait du porter l’implémentation de tout projet de type entreprise 2.0. Malheureusement ça ne fut que rarement le cas.
- Plutot que de “socialiser” quelque chose de concrêt, de réel, on a donc essayé de mettre en place des projets hors de ce quotidien afin d’amener les collaborateurs à faire évoluer leurs pratiques. On a donc créé des projets “dans les nuages”, entendons par là éloignés du quotidien mentionné plus haut (rien à voir avec le cloud computing) afin de créer le terrain de développement de nouvelles pratiques sans affecter le quotidien, en déconnexion totale avec le travail des collaborateurs, leur fiche de poste, leurs évaluations et ce que leur demandait leur manager.
- On a donc vu fleurir des commuautés à tire larigot, et tout à été fait pour les faire vivre à grand renfort de community management, fut-ce sous perfusion, elles étaient devenu le projet en lui-même au lieu d’être un moyen
- Ensuite parce qu’on s’est fourvoyé en faisant de l’activité des dites communautés un indicateur de succès alors que cela ne présage en rien d’un quelconque impact opérationnel.
- Enfin parce que créer de la “socialisation” hors des processus créateurs de valeur était certainement le meilleur moyen de montrer que les logiques “sociales” n’étaient qu’un agréable passe-temps (lorsqu’elles réussissaient) mais en aucun cas quelque chose de pertinent en entreprise.
- Heureusement beaucoup ont tiré les conclusions qui s’imposaient :
- - les activités “dans les nuages” ont du sens pour certains sujets à condition de prendre en compte le fait qu’il faille savoir réintégrer le fruit de leur production dans l’activité de l’entreprise et que la participation restera optionnelle pour ses membres.
- - le vrai axe de gain opérationnel se situe sur la partie basse du schéma à condition de mettre en place une routine sociale et d’oublier ici le community management au profit du management socio-collaboratif.
- - il faut enfin mettre en place des ponts entre les deux : les activités structurées peuvent avoir besoin de solliciter une communauté pour innover, trouver des réponses introuvables dans leur propre périmètre… De la même manière lorsque quelque chose de pertinent apparait dans une communauté il faut savoir le faire redescendre dans les process pour en tirer parti.
- Je suis un salarié, je fais mon travail comme avant sauf que je partage des informations factuelles sur mon activité, les problèmes rencontrés et comment ils ont été résolus. Lorsque je rencontre un problème je vois quelqu’un l’a déjà résolu, si non je demande et on le résoud éventuellement ensemble.
- Une fois ceci fait, j’applique la solution et partage si nécessaire mon feedback.
- Ce sont des activités qui ont déjà lieu mais qui manquent d’efficacité faute d’outils adéquats. Rien d’engageant de ma part : on reste dans le factuel et le “business as usual”.
- Je renseigne donc de manière légère au quotidien et m’ouvre aux autres dès lors que je rencontre un problème, qu’une information me manque, qu’il y a un risque pour que seul je n’arrive pas à exécuter une tâche ou à le faire dans un délais raisonnable.
- Je suis salarié, je peux avoir envie de participer à une communauté sur l’innovation ou tout autre sujet, quand j’ai le temps, si j’ai envie et dans la mesure où cela ne s’oppose pas à mon travail quotidien
- pour créer efficacement de la valeur, toutes ces activités “sociales” ne doivent pas être des activités en tant que telles (et souvent surnuméraires) mais doivent prendre place “on the flow”
- As social software implementations mature, application patterns are evolving, and the software industry is responding with activity-centric social application offerings rather than with generic social software capability suites. Delivering a targeted social solution with a general purpose social tool (such as wikis and blogs) can involve significant development, configuration, and templating effort.”
- L’entreprise 2.0 est un ensemble d’outils et pratiques destinées à augmenter le périmètre du capital humain et informationnel accessible et utilisable afin d’exécuter les process et workflows quotiens et délivrer les résultats attendus dans les délais impartis. Elle ne se construit pas hors ou à la place des process business mais autour d’eux.

Knowledge Worker 2.0: The skills you need to adapt

"As Einstein said, "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.""

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ib knowledge workers KnowledgeManagement entreprise 2.0 pkm enterprise 2.0 management

What will the next version of the knowledge worker look like? What are the skills that IT professionals need to succeed right now and in the years to come?
what makes you an invaluable employee or contractor is your ability to understand how to solve problems that beset the business.
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- If you can be seen as a leader who knows how to build upon the ideas of others and create superior solutions because you know how to capture the best from a human system (that is, your team), you will be poised to rise above those who are focused solely on their individual contributions.
- But if you hope to succeed without good communications skills, you need to hear this painful truth: Communication is not enough. You have to over-communicate.
- You have a lot of information to convey, and if you want your message to get through, you have to keep it simple, make it clear and repeat it often.
- Don't accept as sacred what you knew yesterday. Instead open up to all the new possibilities that you may not know of today.
- Look at both your work and who you are as projects that are always in motion and never quite finished.

22 Nov 09

Entrepreneurs: Stop Innovating, Start Minnovating

L'innovation d'est pas forcément l'Innovation

blogs.harvardbusiness.org/...epreneurs_stop_innovating.html - Preview

ib Innovation créativité management intelligence économique

In reality, the vast majority of real-life entrepreneurs around the world aren't innovators. They're minnovators — mixing small parts of novelty and creativity with huge helpings of flexibility scrappiness and a generous portion of hard-driving execution
More often than not you need that little twist on an existing idea, the tweak of the business model, the minor product adaptation, or even just the ability to put together and lead a fantastic team that is supremely resourceful in overcoming obstacles and driving the tweaked idea to market.
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- If it did, Robert Wessman forgot to read the obituaries, because he is one of the generics industry's great minnovators, building Reykjavik-based Actavis in eight years from a standing start to fifth in the industry, and creating over two billion euros in shareholder value. His minnovation was first and foremost conceptual in nature: he realized that to survive as a generics player, Actavis had no choice but to be big, diversified and global, with globally dispersed, large-scale manufacturing coupled with clusters of focused R&D, all serving an increasing number of markets around the world.

Community management et social management : comment ne pas se tromper

Un billet essentiel de Bertrand Duperrin

www.duperrin.com/...atif-comment-ne-pas-se-tromper - Preview

ib community manager management entreprise 2.0 enterprise 2.0

je propose management socio-collaboratif.
Pour être clair : la communication et l’accompagnement d’une fusion auprès des salariés relève du community management, le travail de votre équipe du management socio-collaboratif et un projet open innovation utilise les deux.

13 Nov 09

storygarden

Société proposant des prestations autour du storytelling. Utilisent Sensemaker, de Snowden. via @storytellin

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ib Storytelling KnowledgeManagement management Dave_Snowden

12 Nov 09

Management 2.0 : Leadership et collaboratif

Etre un manager, ne veut pas dire être un leader ou faire preuve de leadership. Et pourtant dans le cadre d’une organisation collaborative, les managers vont surtout devoir faire preuve de leadership. C’est à dire passer de compétences manageriales à une posture de leadership.

poncier.org/blog - Preview

ib management entreprise 2.0 enterprise 2.0

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- Cela veut dire accompagner ses collaborateurs en faisant preuve d’esprit d’ouverture, mais aussi leur permettre de grandir en leur accordant le droit à l’erreur, sans lequel la confiance et la prise de risque n’est pas possible. Et donc apprendre à déléguer (en donnant les moyens de cette autonomie), en devenant une personne ressource en cas de besoin, qui contrôle non pas les individus, mais les résultats.

Google and the flexible knowledge-worker

Réflexions sur le management créatif pratiqué par Google.

imaginednw.blogspot.com/...flexible-knowledge-worker.html - Preview

ib Google management créativité knowledge workers

Terranova understands the process of the transformation of labor’s definition as a “voluntary phenomenon” (104) in which workers are driven by pleasure to produce rather than the orders of the factory owner, and businesses increasingly opt to eliminate the middle-man and “disintermediate” (100) the process of production. In light of this possibility of autonomy and high demand for knowledge, contemporary workplaces in the digital economy have had to transform to secure the workers they need to stay afloat.
The prime example of this new type of workplace is Google. Google opposes everything that Fordism embodied.
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- In the problematic Terranova proposes, Google is either “the avant-garde of internet laborers” and thus a “force of [political] resistance” or the most powerful force of the “informated societies” and thus the developers of the “gated community for the middle classes”
- The commodification of knowledge, or the valorization of knowledge with respect to commodities, is just as institutionalized as any formation of a capitalist economy. As Terranova references, the 1990’s brought on an “emphasis on education” to channel the skilled workers into positive outlets, and (as in the case of Google) bureaucratic institutions still exist behind their mutated formations.

06 Nov 09

Competitive Intelligence and the Balanced Scorecard Methodology

Intégrer les pratique d'IE dans une démarche de BS

outwardinsights.blogspot.com/...intelligence-and-balanced.html - Preview

ib intelligence économique balance scorecard management

Popularized in the early 1990s by Robert Kaplan and David Norton, the Balanced Scorecard methodology (BSC) is a system of interdependent, strategically derived goals, measures, and activities that summarize a corporation, its strategy and its actions.
If one of the goals of a company’s competitive intelligence function is to inject intelligence into the strategic plans of the organization, it is important to position competitive intelligence as a critical component of the company’s balanced scorecard initiative. Because the initial stage of the BSC model requires that the organization identify specific strategies, measures of success, goals and targets, and activities required to reach those targets, positioning CI as an important component of organizational success is important.
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- Competitive intelligence frequently supports the development of strategy in an organization, but if management fails to realize that CI can help the organization achieve its strategic objectives, then the organization is only realizing half the potential value of competitive intelligence.

When is multitasking not multitasking

Quelques réflexions sur le multitasking

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ib gestion de l'attention gestion du temps management

We'll have to learn how to measure the larger scope -- the first and second closure of our networks -- and distill from our media-based interactions how we influence and support each other. Get away from counting the calories, and get into how it all tastes
Task switching: switching from one active task to another without getting any of them done. This is not switching because the first task hit a stopping point: it's switching for some other reason (like someone called for help on another task), and is generally considered ineffective because nothing gets to a stopping point or a hand off.
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- It's juggling: a bunch of activities that come together for a larger purpose. He talks about doing many different things over time that keep him connected to the world in which he operates and gives him fodder for thoughts that might gel today or next week. It's research. Classic "knowledge worker" activity. Self-directed and oriented towards goals that aren't so hard and fast.

How Are You Defying "Best Practices"?

Pourquoi suivre les "best practice" ne fonctionnent pas bien.

blogs.harvardbusiness.org/...re-you-turning-best-pract.html - Preview

ib management

1 ...isn't always the "best." Best practices work for a particular company in a particular market at a particular time and what is best for one organization, or one situation, may not be best for others.
2 ...often isn't feasible in terms of time, money, effort, and incentives. We can rarely afford the best because the end customer doesn't want to pay for the best product — they want to pay for a fairly good product. In addition, best practices are usually premised on getting consistently good results in the long-term but people are rewarded based on the results they got last quarter.
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- 3 ...is sometimes unachievable given that common sense isn't all that common. People learn something in their early 20s and then apply what they have learned for the rest of their careers.
- So instead, focus on...
  
  Adapting best practices intelligently and innovatively to a given organization's cultures and situations.
  
  Defining quality processes so that you have the best likelihood to deliver quality products and services at the time and cost required.
  
  Having experienced people who understand the fundamentals and know how to think critically, strategically, and creatively.
- none of this advice will make a whit of difference if the coachee doesn't want to be coached or the necessary chemistry doesn't exist between the coach and coachee.

Entreprise 2.0, qu'est-ce qui va changer ?

Récension de l'ouvrage de Gary Hamel par Stéphane Diebold

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ib entreprise 2.0 management

La première famille de transformation porterait sur le fait que l’entreprise 2.0 favorisera la libre expression.
On voit bien ce qu’il y a derrière, avec la libération de l’expression, chacun devient producteur de valeur et l’entreprise devient un grand centre de ressources, beaucoup plus adaptatif grâce à l’interactivité. L’enjeu est important mais les freins nombreux.
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- L’individu aura le pouvoir de choisir. Il pourra choisir tout à la fois, les tâches qu’il voudra effectuer mais aussi les personnes avec qui il voudra les effectuer.
- L’entreprise 2.0 laissera à chacun la liberté d’être acteur et ainsi favorisera des coopérations plus souples. Si on peut être interrogatif quand à la généralisation de ce mode de fonctionnement à l’ensemble de l’économie, l’entreprise 2.0 fera assurément émerger et cohabiter des coopérations nouvelles comme les réseaux, les communautés et les tribus.
- L’entreprise 3.0 sera partout grâce aux mobiles, et ce n’est pas sans poser des problèmes de frontières entre vie privée et vie professionnelle.
- Notre rapport à l’environnement va changer fondamentalement. En effet, si notre environnement communique sans nous, nous ne devenons qu’un élément parmi tant d’autres.

02 Oct 09

Quel avenir pour le middle management dans l'entreprise de demain ?

Sur le rôle du middle management dans les projets entreprise 2.0. Par Bertrand Duperrin.

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ib entreprise 2.0 management adoption technos 2.0

Il est aisé de comprendre que ce dernier sera largement impacté dans une entreprise en réseau, désintermédiarisée, et partant de là quelques inquiétudes légitimes surgissent.
a l’origine, le middle management incarne le pouvoir de la direction sur le terrain. Il contrôle, surveille, et s’exprime surtout par son pouvoir de sanction.
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- On s’attend à ce qu’il fasse plus qualitativement, humainement, qu’il ait un vrai rôle de développement des Hommes et de facilitation en local mais le plus souvent sans autres soutils que son vieux baton assorti de la traditionnelle carotte.
- Bref, l’indispensable contremaitre est devenu le petit chef, incarnation de tous les travers de nos entreprises.
- Certains middle managers vont également dans ce sens. Ils aimeraient en faire plus, faire mieux, mais ça n’est pas dans leurs attributions ou alors ils n’ont pas les outils pour et prêchent dans le désert, parfois contre leur propre management.

07 Sep 09

Six ways to make Web 2.0 work

6 pistes pour réussir le passage à l'entreprise 2.0

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ib entreprise 2.0 enterprise 2.0 cas entreprise adoption technos 2.0 management

To date, as many survey respondents are dissatisfied with their use of Web 2.0 technologies as are satisfied. Many of the dissenters cite impediments such as organizational structure, the inability of managers to understand the new levers of change, and a lack of understanding about how value is created using Web 2.0 tools.
Executives who are suspicious or uncomfortable with perceived changes or risks often call off these efforts. Others fail because managers simply don’t know how to encourage the type of participation that will produce meaningful results.
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- New technologies constantly appear as the Internet continues to evolve. Of the companies we interviewed for our research, all were using at least one of these tools. What distinguishes them from previous technologies is the high degree of participation they require to be effective.
- But the new tools are different. While they are inherently disruptive and often challenge an organization and its culture, they are not technically complex to implement. Rather, they are a relatively lightweight overlay to the existing infrastructure and do not necessarily require complex technology integration.
- Our most recent Web 2.0 survey demonstrates that despite early frustrations, a growing number of companies remain committed to capturing the collaborative benefits of Web 2.0.² Since we first polled global executives two years ago, the adoption of these tools has continued. Spending on them is now a relatively modest $1 billion, but the level of investment is expected to grow by more than 15 percent annually over the next five years, despite the current recession
- The transformation to a bottom-up culture needs help from the top
- Successful participation, however, requires not only grassroots activity but also a different leadership approach: senior executives often become role models and lead through informal channels.
- The executive evangelized the benefits of Web 2.0 technologies to other senior leaders and acted as a role model by establishing his own blog. He set goals for adoption across the organization, as well as for the volume of contributions. The result was widespread acceptance and collaboration across the company’s divisions.
- The best uses come from users—but they require help to scale.
- y contrast, our research shows the applications that drive the most value through participatory technologies often aren’t those that management expects.
- Efforts go awry when organizations try to dictate their preferred uses of the technologies—a strategy that fits applications designed specifically to improve the performance of known processes—rather than observing what works and then scaling it up.
- At AT&T, it was frontline staffers who found the best use for a participatory technology—in this case, using Web 2.0 for collaborative project management. Rather than dictating the use, management broadened participation by supporting an awareness campaign to seed further experimentation. Over a 12-month period, the use of the technology rose to 95 percent of employees, from 65 percent.
- What’s in the workflow is what gets used
- Participatory technologies have the highest chance of success when incorporated into a user’s daily workflow. The importance of this principle is sometimes masked by short-term success when technologies are unveiled with great fanfare; with the excitement of the launch, contributions seem to flourish.
- Pixar moved in a similar direction when it upgraded a Web 2.0 tool that didn’t quite mesh with the way animators did their jobs. The company started with basic text-based wikis to share information about films in production and to document meeting notes. That was unsatisfactory, since collaborative problem solving at the studio works best when animators, software engineers, managers, and directors analyze and discuss real clips and frames from a movie.⁴ Once Pixar built video into the wikis, their quality improved as critiques became more relevant. The efficiency of the project groups increased as well.
- Appeal to the participants’ egos and needs—not just their wallets
- While individuals were posting enough entries to meet the benchmarks, the contributions were generally of low quality. Similarly, a professional-services firm tried to use steady management pressure to get individuals to post on wikis. Participation increased when managers doled out frequent feedback but never reached self-sustaining levels.
- A more effective approach plays to the Web’s ethos and the participants’ desire for recognition: bolstering the reputation of participants in relevant communities, rewarding enthusiasm, or acknowledging the quality and usefulness of contributions. ArcelorMittal, for instance, found that when prizes for contributions were handed out at prominent company meetings, employees submitted many more ideas for business improvements than they did when the awards were given in less-public forums.
- The right solution comes from the right participants.
- With participatory technologies, it’s far from obvious which individuals will be the best participants. Without the right base, efforts are often ineffective.
- To select users who will help drive a self-sustaining effort (often enthusiastic early technology adopters who have rich personal networks and will thus share knowledge and exchange ideas), a thoughtful approach is required. When P&G introduced wikis and blogs to foster collaboration among its workgroups, the company targeted technology-savvy and respected opinion leaders within the organization. Some of these people ranked high in the corporate hierarchy, while others were influential scientists or employees to whom other colleagues would turn for advice or other assistance.
- Balance the top-down and self-management of risk
- Numerous executives we interviewed said that participatory initiatives had been stalled by legal and HR concerns. These risks differ markedly from those of previous technology adoptions, where the chief downside was high costs and poor execution.
- Companies often have difficulty maintaining the right balance of freedom and control. Some organizations, trying to accommodate new Web standards, have adopted total laissez-faire policies, eschewing even basic controls that screen out inappropriate postings. In some cases, these organizations have been burned.
- Prudent managers should work with the legal, HR, and IT security functions to establish reasonable policies, such as prohibiting anonymous posting.
- articipatory technologies should include auditing functions, similar to those for e-mail, that track all contributions and their authors. Ultimately, however, companies must recognize that successful participation means engaging in authentic conversations with participants.

27 Aug 09

Power And The Illusion Of Control

Power holders often seem misguided in their actions. Leaders and commanders of warring nations regularly underestimate the costs in time, money, and human lives required for bringing home a victory.

www.sciencedaily.com/...090303171451.htm - Preview

aaaliens management sciences cognitives psychologie

CEOs of Fortune 500 companies routinely overestimate their capacity to turn mergers and acquisitions into huge profits, leading to financial losses for themselves, their companies, and their stockholders. Even ordinary people seem to take on an air of invincibility after being promoted to a more powerful position. The consequences of these tendencies, especially when present in the world's most powerful leaders, can be devastating.
"In each experiment, whether the participant recalled power by an experience of holding power or it was manipulated by randomly assigning participants to Manager-Subordinate roles, it led to perceived control over outcomes that were beyond the reach of the individual. Furthermore, the notion of being able to control a 'chance' result led to unrealistic optimism and inflated self-esteem."
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- The authors note that positive illusions can be adaptive, helping power holders make the seemingly impossible possible. But the relationship between power and illusory control might also contribute directly to losses in power, by causing leaders to make poor choices. They conclude that "the illusion of personal control might be one of the ways in which power often leads to its own demise."

21 Jul 09

Management guru offers solutions to combat worker disengagement

Théorie du non-management pour rendre productif l'informel. Semble particulièrement en phase avec l'entreprise 2.0.

www.eurekalert.org/...s-mgo072009.php - Preview

ib entreprise2.0 enterprise 2.0 management

Ehin developed his new leadership model which he calls "unmanagement" after analyzing research on human nature which shows that human productivity is at its peak in informal, co-evolving relationships, as opposed to within formal systems where people are stifled by bureaucracy and not allowed to work openly with their counterparts and peers.
He has discovered that this sweet spot is the place where the most productive and innovative work of an organization takes place, largely because people tend to want to follow their self-interests and do so through developing informal social networks in the workplace.
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- This cutting edge management book offers guidance to business leaders searching for ways to increase the innovative dynamics, motivation and performance of their knowledge workers.

16 Jul 09

Les processus de décision au cœur de la crise

L'analyse des processus de décision, fussent-ils collectifs, montre comment l'excès d'optimisme, l'influence de la première proposition, le charisme des initiateurs, et l'autorité du décideur final biaisent toutes les décisions d'investissements, et pèsent sur leur rentabilité finale.

www.latribune.fr/...sion-au-coeur-de-la-crise.html - Preview

ib management

S'il est une chose que la crise actuelle illustre, c'est que des organisations performantes, dirigées par des managers compétents et entraînés, ont pu prendre des décisions hasardeuses.
chercher des explications rationnelles du côté des outils, des incitations et des personnes n'épuise pas le sujet. Comme le montrent les progrès de l'économie comportementale, nos décisions sont en effet influencées, à notre insu, par des biais cognitifs qui ne sont pas de nature rationnelle.
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- Prenons l'exemple simple d'une décision d'investissement et observons quelques-uns des biais qui peuvent la perturber. En premier lieu, le plan initial sera souvent affecté par le biais d'optimisme (ou d'excès de confiance) de celui ou celle qui propose l'investissement : de nombreuses expériences ont montré que, dans tous les domaines, chacun d'entre nous a systématiquement tendance à se surestimer. Une fois la proposition d'investissement quantifiée, le biais d'ancrage en fera une référence dont il est difficile de s'écarter suffisamment : la première proposition influence toujours l'estimation finale (même de manière inconsciente).
- notre jugement dépend en partie de la personne qui présente la proposition. Une fois venu le moment de débattre du projet, on échappera ensuite difficilement à des biais de groupe, qui incitent notamment les participants à s'aligner sur le point de vue supposé du décideur final. Ce dernier, enfin, sera sujet au biais de confirmation, qui le conduit inconsciemment à négliger des éléments qui réfuteraient son hypothèse initiale.
- La recherche et l'expérience montrent à quel point il est difficile de se soustraire à l'influence de ces biais cognitifs (et d'autres du même genre). Il faut donc chercher dans le processus de décision, et non dans le talent d'un seul décideur, les moyens de limiter leurs effets.
- Pour mesurer l'effet du processus sur la qualité de la décision, McKinsey a analysé 798 décisions d'investissement. Chaque décideur a évalué, a posteriori, la qualité et l'exhaustivité des outils analytiques utilisés d'une part, et d'autre part, la qualité du débat et l'objectivité du processus de prise de décision.
- Entre ceux qui ont utilisé les outils d'analyse les plus avancés et ceux qui reconnaissent en être très loin, l'écart de performance est important : 2,7 points de retour sur investissement les séparent.
- Mais ceux qui ont aussi suivi un processus de décision rigoureux et objectif enregistrent une performance bien plus importante : le gain est de 7,3 points de ROI. En d'autres termes, il y a trois fois plus à gagner à utiliser un bon mode de prise de décision !
- En un mot, les bons processus sont ceux qui - en s'adaptant bien sûr à un type de décision donné - minimisent l'impact des biais cognitifs sur la prise de décision.
- Dans les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats, notre étude met en évidence quatre pratiques déterminantes, qui sont autant d'"antidotes" contre les biais évoqués plus haut. Ces entreprises admettent explicitement l'incertitude, en exigeant par exemple qu'on présente non seulement un projet, mais plusieurs scénarios possibles. Elles définissent et partagent ex ante les critères de décision sur lesquels les projets sont jugés. Elles organisent un débat réel avec des participants choisis sur des critères de compétence (spécifique au projet), et non seulement de rang hiérarchique. Enfin, elles encouragent dans ce débat l'expression et la discussion de points de vue divers, y compris contradictoires avec celui du leader.
- l'enjeu est de mobiliser l'intelligence collective d'une équipe de management en organisant une confrontation de points de vue riche et constructive - avec les implications qu'on imagine sur le style de management.

15 Jul 09

On ne peut pas gagner au go en faisant des prévisions

Devant la complexité le joueur cherche à réaliser un "dessin" sur le plateau de jeu plutôt qu'à prévoir les mouvements de l'adversaire. A méditer à notre époque de surinformation.

robertbranche.blogspot.com/...s-gagner-au-go-en-faisant.html - Preview

ib management

Non. Il se focalise sur ce qu'il peut faire, sur les pions qu'il pose. Il a en tête un dessin qu'il va chercher à mettre en œuvre : ce dessin est une perspective qui oriente ses choix, mais ne constitue pas une forme précise ; viser ce dessin est son dessein. Pion après pion, il est préoccupé par ses degrés de liberté : il cherche à construire un ensemble le plus solide possible et le plus « résistant » à toute attaque.
Il ne se préoccupe pas vraiment de ce que fait son adversaire, ou, du moins, pas tant que cela ne vient pas interférer dans son propre dessein.
Souvent il ne gagnera que par l'effet et la puissance de la forme qu'il a dessinée.

14 Jul 09

MemOree fait des souvenirs un travail collaboratif

www.atelier.fr/...aboratif-transfert-38459-.html - Preview

ib gestion_des_compétences lifelog management entreprise 2.0 enterprise 2.0

permet aux utilisateurs de télécharger du contenu texte, audio ou vidéo sur leur profil. Ils décident ensuite de laisser les données privées, accessibles seulement à leurs contacts ou à tous les membres du réseau. Ces derniers peuvent alors commenter les fichiers, ou en ajouter d'autres.
Les fondateurs de MemOree veulent désormais étendre cet outil au monde de l'entreprise. Selon Christine Berengolc, consultante chez KPMG et qui a menée une étude de marché sur la question, cette migration est loin d'être dépourvue d'intérêt : elle pourrait faciliter le transfert de savoir et être utilisée comme outil de capitalisation des compétences internes.
2 more annotations...
- l'entreprise doit intégrer ses savoirs faire métier, être ouverte à tous les collaborateurs qui pourront y mettre leur propre histoire dans l’entreprise, mais aussi leur culture, leurs valeurs et leur patrimoine.
- "la mémoire d’un quartier de Laval sera constituée prochainement en collaboration avec la municipalité et les jeunes de cette ville".

Christophe Deschamps's Library tagged management → View Popular

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