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Mar

2012

Tomorrow's world vs today's problems

"Summary: Designing quality business strategy that realizes the power of modern technologies requires alignment with traditional business values; the siren song of projected futurism can look embarrassingly naive in hindsight"

www.zdnet.com/...2348

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At the heart of Drucker’s thinking was the concept of ‘Management by objectives‘ (MBO), a process of defining objectives within an organization so that management and employees are aware of and agree to them and understand what they need to do.
Dion Hinchcliffe (who is currently a VP at ‘Social Business’ consulting firm Dachis Group, where I was briefly a partner a couple of years ago) calls social media in the workplace “viable and valuable“, while Dennis Howlett (who comes at the topic more from a bean counter and Enterprise Resource Planning perspective) dismisses it as “laughable, even ridiculous“. The live voting is currently 78% positive on the topic as I write this.
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- Like so many movements with the prefix ’social’, the meaning varies depending on who you are talking to.
- These early users and evangelists lived in a completely different era to today - the economy was much healthier back then, but suspicions about ’shadow IT’ were very strong,
- most companies are run hasn’t really changed to take advantage of new possibilities: the economy is horrible, and clear ROI is not unnaturally required to release budget for changes that will demonstrably enhance the route to objectives
- Today’s reality is that in the rapidly changing formal hierarchy of enterprises, including the growing numbers of contingent workers, many people have no idea what the true objectives of their employer are.
- This continues to be a significant barrier to collaboration at scale across enterprises (which some would call ‘Social Enterprise’ in the current fashion season). Typically pockets of people in various parts of the company understand the value of collaborating with modern technologies and use them for various processes and interactions, but initiatives at scale are still relatively scarce for the above reason: most companies are simply not that well organized or centralized.
- Another great management guru W Edwards Deming pointed out that Drucker frequently warned managers that a systemic view was required - a lack of understanding of systems commonly results in the misapplication of objectives
- Like so many things in life however the promise of the future is a very different thing to the realities of what will actually work in a culture over time, and it is all to easy to project futuristic ideas and concepts on this new canvas of human behaviors as future fact.
- A continuing barrier to collaboration and interactions at scale is the reality that many enterprise HR org charts are obfuscated - it’s intentionally hard to find an overall ‘tree’ of everyone in the firm, with only division or departmental hierarchies defined
- This continues to be a significant challenge to the concept of a ‘Social Enterprise’ and I’ve found it hard to influence change in policy to unlock the benefits of a more connected company (and satellites) even in cases where there were very clear advantages. Legal, compliance and fiefdoms tend to rule what I call setting sun corporations - large firms which are fading out - while expanding companies tend to have fewer formal managers and more connected ‘doers’ in my recent experiences.
- You can call this a Social Enterprise or anything else you want (many firms internally brand their collaboration environments) the important thing is to avoid General Motors ‘Design for Dreaming’ style projection of some sort of ‘Future of Work’ vision - instead focus on specific, actionable clarity which is relevant to your specific business needs and the pain points you know need addressing.
- Far too many people continue to look for case histories of other firms who have deployed comparable initiatives to your needs, but all too often this winds up being similar but fundamentally different. An analogy is examining a box of Chevrolet engine parts to solve a Toyota problem: you may have found a water pump but it won’t fit the use case you need. Confusingly similar but not fit for purpose…

Aug

2011

La solution à la crise ? L'économie systémique

"Seule une économie en rupture avec celle qui existe nous sortira de la crise chronique dans laquelle l’humanité s’est empêtrée. Au terme de vingt ans de recherche sur les mécanismes systémiques appliqués aux entités sociales, dont plus de dix ans d’expérimentation en entreprises, il est démontré qu’il existe une autre façon de faire du business et de créer de la richesse. (*)"

lecercle.lesechos.fr/...n-a-crise-leconomie-systemique

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- Le fonctionnement des écosystèmes sociaux est identique à celui des écosystèmes biologiques : recherche permanente d’efficience (moindre effort), équilibre prédation/coopération, croissance adaptative, intégration

- Une entité acquière sa dimension intégrée grâce à l’action simultanée de cinq fonctions systémiques liées par une mécanique systémique invariante

- Dès qu’un système est constitué, il ne peut que croître ou disparaître

- La croissance d’un système est de nature adaptative

- Un système ne prospère que lorsqu’il s’intègre de manière win-win dans son éco-système
La réparation systémique, c’est-à-dire le rétablissement d’une économie sur des bases systémiques, est possible. Ces connaissances nouvelles sur le fonctionnement interne des systèmes, ainsi que sur leur interaction avec leur éco-système, offrent en effet la possibilité d’un véritable changement de paradigme, même si elles sont sophistiquées et qu’elles requièrent un véritable changement de pensée. En effet, si la pensée linéaire occidentale s’intéresse aux mêmes « objets » sociaux que la pensée systémique, ce sont les liens fonctionnels qui unissent ces objets les uns aux autres qui constituent le fondement de cette dernière. C’est en cela que cette pensée du lien constitue une véritable référence nouvelle.
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- Comme chacun sait, il existe à l’heure actuelle deux économies parallèles : une économie des marchés et l’économie dite réelle, qui elle, est bien une économie de marché.
- L’économie réelle a pour raison d’être de créer de la richesse : elle transforme de la matière (dont l’« idée ») en biens matériels ou immatériels. Par la mise en relation de ces biens (objets ou services) avec un marché, et selon un mécanisme typiquement systémique d’offre et de demande, cette économie assure la croissance des territoires et de leur habitants. Cette économie repose sur l’intelligence entrepreneuriale propre à l’humain, ainsi que sur l’intelligence et l’huile de coude de ceux que l’on appelle ‘travailleurs’. Bien évidemment, sa croissance repose sur la capacité des entreprises à proposer une offre en phase avec les demandes (besoins ou désirs) de leur marché.
- Leur besoin en financement est bien moindre, mais avec des ROI mieux sécurisés et accélérés. Les conditions de croissance adaptative étant rétablies par la mise en résonnance des créneaux les plus réactifs et des intelligences internes, la stratégie de croissance est établie sur des bases rationnalisées. L’investissement n’a plus un rôle compensatoire.
- Leur intégration dans leur écosystème se fait sur des bases bien plus matures : recherche du win-win. De par sa rapidité, c’est probablement l’un des aspects les plus surprenant du travail de systémisation. Les liens aux investisseurs, banques, fournisseurs et, évidemment aux clients sont rétablis sur des bases plus justes et certainement plus fructueuses.
- La gouvernance de ces entreprises évolue rapidement également. Les fondamentaux systémiques étant rétablis, les responsabilités des uns et des autres sont redistribuées de manière plus rationnelle. Notons que l’approche systémique requière que chaque personne impliquée dans l’entreprise soit entièrement responsable du poste qu’elle occupe. Cela vaut également pour le dirigeant. Dans cette logique de travail, il n’est pas concevable qu’un individu – dirigeant ou actionnaire majoritaire- puisse bloquer pour une raison ou une autre l’évolution de l’entreprise systémisée Il y va de la préservation du bien social que celle-ci constitue.
- Que nous montre cette expérience ? Tout d’abord, elle montre que la recherche d’une croissance adaptative est possible et payante ! Elle montre également que le fait de réparer un élément du système (entreprise) influe directement et positivement sur l’éco-système (autres acteurs). Enfin, elle montre que la systémisation d’une entreprise entraine une maturation (salutaire) des liens sociaux
- Il nous faut donc créer un éco-système alternatif, capable de côtoyer le marché financier, tout en produisant les richesses (matérielles et sociétales) nécessaires à assurer une qualité de vie pour le plus grand nombre.
- La première est d’établir une masse critique d’entreprises de croissance adaptative sur chaque territoire afin de ré-enrichir ceux-ci : rétablir un éco-système sain dans les pays riches qui se paupérisent, et établir une modalité de développement responsable dans les territoires émergents avant que les erreurs du passé ne soient répétées.
- La seconde exigence est d’instaurer un mécanisme win-win de financement de la croissance adaptative des entreprises de manière à ce que tous les acteurs de l’écosystème profitent de cette croissance : dirigeants, entreprises (bien social) et investisseurs (ou prêteurs).

Sep

2010

Entreprise 2.0: personnalisez pour vaincre la résistance!

"en voulant intégrer toutes les fonctionnalités 2.0 dont les blogues, les wikis, les réseaux ¨sociaux¨ internes, le tagging, les mashups ou les idéagoras, on pose pour les entreprises les problèmes du contrôle de l’information, de la liberté d’expression, de la protection des données stratégiques et par le fait même, de la sécurité. On ne s’adresse pas seulement à un enjeu technologique mais bien un enjeu¨systémique¨, car quand on planifie des modifications 2.0, on vient toucher l’ensemble de l’écosystème intranet d’entreprise, tel qu’illustré dans ce diagramme publié récemment par l‘Observatoire de l’intranet en France"

emergenceweb.com/...sez-pour-vaincre-la-resistance

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Donc, trois niveaux personnalisés de communautés: 1- de pratique 2- d’intérêt et 3- de projet. Ces trois niveaux sont eux-mêmes intégrés dans les quatre niveaux supérieurs de personnalisation que sont: 1- mes infos. 2- mon profil 3- mon groupe et 4- mes outils et qui eux, répondent à trois autres niveaux ultimes de personnalisation et qui servent à définir tout individu au sein d’une organisation: moi en tant qu’employé, moi dans mon groupe et moi dans mon entreprise.

Jul

2009

Enterprise 2.0 - Enter the dark force -

So, the main problem in the past Enterprise 2.0 debate is likely a lack of systems thinking. We do not look at the complete picture. We do not articulate clearly enough how causes and effects are linked to each other. Consequently, our view on the phenomenon remains incomplete and we do not see some of the obvious reasons that make that Enterprise 2.0 is not the homerun we were hoping for.

www.xpragma.com/view119.php

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