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May

2012

L’architecture organisationnelle est sensible à l’échelle

"La taille d’une organisation influe sur les modes de prise de décision, de transfert d’information ou de coopération, ce qui fait que les « bonnes recettes » à 10 personnes ne fonctionnent pas forcément à 100 ou encore moins à 1000. Plus précisément, un grand nombre de problèmes apparaissent lorsque la taille augmente, et l’efficacité n’est pas proportionnelle à la force de travail disponible. Cette constatation n’est pas sans rappeler ce qu’on observe dans les systèmes parallèles (cf. la loi d’Admdhal) qui montre que la puissance que l’on obtient en multipliant les processeurs est compensée par la tâche croissante de synchronisation. Ce n’est pas une surprise : les petites structures souffrent moins des problèmes de coordination et de synchronisation !"

organisationarchitecture.blogspot.fr/...ure-organisationnelle-est.html

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La tentation d’éviter les tares des grandes organisations opérationnelles en les découpant en plus petites est pertinente si le coefficient est faible, et pas forcément efficace dans le cas contraire. Ce qui nous ramène à la thèse initiale : la bonne organisation dépend du contexte et de la taille.
Je pense que la taille de 150 est un seuil critique dans la gestion des organisations, et ceci est conforté par 20 ans de discussions avec des managers opérationnels.
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- C’est ce qui explique qu’en dehors des réunions d’information, il existe des tailles idéales pour des réunions de brainstorming ou de prises de décision, entre 7 et 10.
- dans le monde complexe du 21^e siècle, les activités de communication qui sont nécessaires pour coordonner des tâches obtenues par décomposition d’un objectif unique prennent une part sans cesse croissante du temps actif disponible.
- C’est ce qui explique les limites de la Taylorisation : en décomposant/spécialisant, on multiplie des interfaces qui, contrairement à la vision mécanique du 20^e siècle, exigent des flux d’information de coordination à complexité quadratique.
- Dès que l’organisation dépasse une certaine taille, les échanges indirects (qui passent par la médiation d’une autre personne, d’un groupe ou d’un support) dominent les échanges directs.
- . Si l’on souscrit à la thèse de March & Simon qu’une des fonctions clés du management est de gérer les flux d’information, il est clair que cette structure de management est forcément sensible à l’échelle.
- le management a une responsabilité essentielle dans la transformation de l’entreprise face aux défis de l’agilité et de la complexité. Il est clair que tout ce que j’écris depuis quelque temps d’appuie sur la « puissance des petites équipes », en particulier les méthodes agiles de développement et le lean software development. En revanche, il ne faut pas s’y tromper, ces bénéfices sont très fortement dépendant de l’échelle et on n’organise pas une grande équipe comme une petite
- En revanche, tout ne se règle pas par auto-organisation.
  Il faut donc bénéficier des avantages des « small teams », au sein d’une architecture modulaire semblable à celle du système d’information
- « lean management » gère cette problématique avec des équipes autonomes et indépendantes, reliées par des interfaces « dures » (stables et contraignantes).
- Une des craintes des spécialistes du lean par rapport aux pratiques 2.0 est qu’elles créent des interfaces « molles » et renforce les dépendances.
- on retrouve les principes du SOA : organiser en termes de services, définis par des interfaces « strictes » pour favoriser l’encapsulation, c’est-à-dire l’autonomie locale
- Les équipes doivent être organisées au sein d’une structure, avec un véritable management qui joue un rôle, et qui s’appuie sur une culture propre aux grandes organisations, celle de la maîtrise de la complexité.
- La structure de coordination de l’entreprise – en particulier les réseaux créés par l’Entreprise 2.0 - est une structure multi-échelle, elle ne globalise pas les problèmes, mais elle se décline de façon fractale à des échelles multiples.
- La science des réseaux sociaux nous enseigne qu’une bonne structure de coordination est « scale-free » dans un sens très particulier qui signifie que la répartition des degrés dans les nœuds de connexion suit une « power law », ce qui implique qu’il existe de nombreux nœuds très connectés
- Un réseau podulaire est la combinaison de petits sous-graphes fortement connectés (les pods) dans un maillage plus large
- On trouve dans cette conclusion une clé d’articulation pour le management : l’autonomie est fournie par l’utilisation de « small teams », le « mastery » est une des ambitions des pratiques du lean, et le management est bien là pour expliquer et nourrir le « sens »

Aug

2009

MySpace is to Facebook as Twitter is to ______

Twitter and Myspace are different companies in different markets but there is a lot of evidence to suggest that they share, and will always share, the exact same problem. MySpace and Twitter are hugely popular for uses neither company anticipated. The mission of each company is so vague that their products are stretched and molded into a variety of different uses. Instead of targeting and building their business around one of these users they take their sudden popularity as a sign they have a killer product. They don’t.

codybrown.name/...cebook-as-twitter-is-to-______

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facebook myspace twitter scale scalability socialnetworking centralization strategy

Jul

2009

Social computing adoption issues due to scale

The population size of this system isn't quite the issue, but I put some thought into what enterprise 2.0 deployment issues might appear with scale and came up with the following chart. I hope this can help other maturing e2.0 environments consider some of the issues they may be coming up agains

www.ibm.com/...adoption_issues_due_to_scale19

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socialcomputing scale scalability adoption issues enterprise2.0