Bertrand Duperrin's Library tagged responsibility → View Popular, Search in Google

Jan

2012

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012

"La gouvernance de l’information, c’est un peu comme l’entreprise 2.0 (et ce n’est pas un hasard) : on en parle beaucoup, mais on la “réalise” peut être un peu moins !

La gouvernance de l’information est un élément indispensable à la construction de l’entreprise de demain car elle est déterminante pour la CONFIANCE.

Pour beaucoup, la gouvernance a été jusqu’alors une stratégie de défense, de protection et les mises en oeuvre de solutions ont été principalement faites pour répondre à des litiges !
C’est peu dire que la gouvernance n’est pas encore directement “intégrée” dans notre quotidien !"

infgov.net/...treprise-2-0-perspectives-2012

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governance informationgovernance decisionmaking enterprise2.0 socialbusiness roles accountability responsibility quantification risk riskmanagement

la gouvernance de l’information doit être réfléchie principalement en tant que soutien aux affaires et non pas seulement comme une stratégie de défense décidée par les “risk managers” et les directions juridiques.

Jun

2011

Does Collaborative Leadership Have to Be Slow?

"Most managers agree that you need different kinds of leaders in lean and fat times, to preside over growth or retrenchment, to lead organizations out of crisis, or to steer a steady course in an ocean of calm. As a CEO visiting one of our classes put it, "If you have time, you can be infinitely collaborative, but if you have to fix things in a significant way and you're in a hurry, you've got to be more directive.""

blogs.hbr.org/...t_managers_agree_that_you.html

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management collaboration commandandcontrol responsibility

"with the market exploding now, there is a need for a simpler, leaner organization. We hope the organizational change will result in faster growth.
John's Chambers' recent announcement about simplifying lines of authority is another case in point. Explaining changes in the company's elaborate system of boards and councils, a structure designed to turbo-charge collaboration, Chambers said, "Many say that in the face of this expansion, Cisco needs more discipline. I agree. It's time to focus."
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- While companies can easily lose focus and accountability when they overdo collaboration (see our last blog), the temptation to revert to command and control when the market demands speed and laser-like focus can be just as dangerous.
- 1. Have a clear DRI on any and all collaborations. According to a Business Week feature on Apple, a strong accountability mindset is reflected in a formally designated role: the DRI or Directly Responsible Individual.
- Alcatel-Lucent's CEO Ben Verwaayen tells a story that makes clear the difference between collegial exchange and dysfunctional politics. On his first day on the job in 2008, he got an e-mail asking him to sign off on hiring an administrative assistant in Poland, after 16 executives had already signed off. "This ends now," he said, forwarding the e-mail to all employees.

Jun

2011

Le nouveau monde du travail

"Travailler n’importe quand, n’importe où, pour une meilleure gestion du temps et un plus grand équilibre entre vie professionnelle et vie privée ? C’est le pari du « New World of Work », un modèle qui bouleverse l'équilibre des relations au travail. Et qui annonce le job 2.0 : ultra-flexible, sans bureau, dans une entreprise collaborative."

www.references.be/...le-nouveau-monde-du-travail

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workspace mobility remotework networking flexibility IT Intranet culture management casestudies getronics trust responsibility CSC workplace openspace

Six ans plus tard, Getronics donne l'exemple. « Grâce à des outils collaboratifs, nous avons largement développé la flexibilité », explique Yvon Fischer. Une flexibilité du poste de travail permettant aux populations nomades, comme aux mères de famille, de travailler à distance.
« Cette nouvelle organisation du travail repose notamment sur la confiance et la responsabilité. Avec comme challenge, une réduction des coûts et une augmentation de la performance. »
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- Les résultats de cette politique ne sont toutefois pas totalement renversants : aujourd'hui, les collaborateurs de Getronics restent, en moyenne, deux jours par mois chez eux pour travailler. En contrepartie, le collaborateur doit remplir quelques obligations : être joignable entre 8 h et 19 h ou, en cas d'absence derrière son PC, indiquer dans Office Communicator où il se trouve.
- Les nouveaux bureaux se veulent plus un lieu de rencontres qu’un lieu de travail. Pour favoriser le travail en équipe. Et puis, c’est un environnement de travail agréable. Ce qui est toujours important pour la motivation. »
- CSC, acteur mondial dans le conseil, l'intégration de solutions d'entreprises et l'externalisation. Son slogan ? Freedom works beter. Elle incite donc également ses 450 collaborateurs à jouer la carte de la mobilité et du télétravail, tout en mettant à disposition des locaux adaptés.
- Les collaborateurs n’ont plus de poste de travail fixe, ce qui permet d’utiliser les différents types de bureaux en fonction des tâches à effectuer. Par ailleurs, l’accent est mis sur une utilisation encore plus économe du papier et sur un recours plus important à l’informatique », explique Tom Auwers.
- Le dynamic office permet une utilisation plus rationnelle de l'espace disponible. Pourtant, ces nouveaux bureaux sont décrits par certains employés comme des « poulaillers silencieux », un univers qui génère le blues.
- Laurent Taskin, professeur en Management des Organisations à la Louvain School of Management (FUCaM) et à l'Institut des sciences du travail (UCL), insiste sur le fait que de tels bouleversements de l'espace de travail s'appliquent essentiellement à des métiers où la mobilité est inhérente au job (activités de conseil, commerciales, etc.)
- Si le lieu de travail se limite à devenir un lieu de convivialité, on peut interroger la responsabilité de l'employeur. « Il devient, dès lors, incapable de proposer un endroit de travail, pourtant important et structurant », poursuit Laurent Taskin. Dans ces rares cas, ce concept d'organisation du travail flexible, qui offre un nouveau lieu de socialisation, constitue une réelle innovation
- Les salariés sont d’ailleurs souvent en avance technologiquement, par rapport à leur employeur. Ils sont habitués à interagir d’une autre façon, et en recourant à d’autres outils. Le NWOW repose donc sur l’individualisation de la société, avec de meilleurs aménagements du temps et de l’espace, de vrais accents sur la flexibilité et un meilleur échange de la connaissance. »
- Mais on assiste à des discours paradoxaux : la plupart veulent mettre en place des outils collaboratifs, alors que leurs managers en sont encore à une approche de type command & control. Il ne faut donc pas s’étonner du fait que le NWOW suscite des résistances. Dans les structures rigides, le pouvoir des managers est lié aux connaissances dont ils disposent et à la manière dont ils distillent l’information. Or, désormais, ce ne sont plus les connaissances qui donnent du pouvoir, mais le fait de partager des connaissances. Il s’agit d’une profonde remise en cause du fonctionnement des entreprises. »
- « Le manager, ou plutôt le people manager, sera avant tout un animateur de communautés au travail, non plus dans un positionnement hiérarchique, mais sur un mode participatif et relationnel. Sa responsabilité sera de développer le talent de ses collaborateurs, de veiller à ce que les projets s’articulent bien, de mettre les bonnes personnes en relation au bon moment, de sorte qu’il y ait des frottements à toutes les intersections de l’entreprise. Il sera le garant d’une véritable culture du réseau de l’organisation. Les outils collaboratifs viendront seulement apporter une valeur ajoutée supplémentaire, au service de cette culture. »