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Nov

2011

Exclusif. Les secrets de Dorothée Burkel, DRH chez Google, pour gérer ses équipes - LEntreprise.com

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6. Les " peer bonus ". Encore du pouvoir pour des pairs. Ils récompensent l'effort particulier d'un collègue - souvent sur les projets transversaux - en lui attribuant une somme d'argent " symbolique " (100 $).
9. Des bols d'air. Le programme maison de rotations, mensuelle, trimestrielle ou annuelle à l'international permet de sortir de sa bulle. Et chaque métier- commercial-marketing, RH, ingénieur- a le sien.
Les collaborateurs occupent alors des missions temporaires de 1, 3 ou 12 mois dans l'un des 30 pays, grand ou petit, où Google est implanté.

Exclusif. Les secrets de Dorothée Burkel, DRH chez Google, pour gérer ses équipes - LEntreprise.com

"Google emploie 29 000 salariés dans le monde, dont 250 en France (bientôt 500). Son esprit start-up anticonformiste séduit et retient. Mais sous les apparences rugit un puissant moteur : partager le pouvoir pour mieux se nourrir de la vitalité de l'individu."

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1. Un recrutement partagé et diversifié. Ni le manager, ni le recruteur ne choisissent seuls. Au moins un collaborateur, issu d'un autre service, mène un entretien individuel avec le postulant.
La priorité sera donnée à ceux qui ont prouvé une capacité à fonctionner en réseau, " en capillarité " avec les autres tout en gardant une certaine humilité. Les candidats doivent en outre être capables de s'engager sur " des missions qui les dépassent " et de de partager leur expertise.
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- 2. " Le projet 20% ". C'est la formule consacrée. Chacun, ingénieur développeur ou pas, a le droit d'user librement de 20% de son temps de travail pour creuser une idée personnelle, un projet original hors du " core business " et qui lui tient à coeur.
- 3. La culture beta. Le droit à l'erreur est un principe. Et ça vaut pour tous les domaines. " On fait des paris. Il n'y a pas de pensée magique. Un collaborateur ou une entité lance quelque chose, si ça ne va pas, ou si c'est mal perçu, on le retire.
- 4. La culture du débat. Les dirigeants sont accessibles à tous. Les interventions des fondateurs sont ainsi retransmises en direct depuis la Californie par visioconférence et les objectifs ou certaines décisions peuvent être discutées à distance, voire remises en question.
- 5. Les " peer reviews ". Une fois par an, chacun est évalué par ses pairs et pas uniquement par son manager. Parce que ce dernier est souvent le moins bien informé du travail au quotidien de ses collaborateurs.

Aug

2010

Atlassian's Big Experiment with Performance Reviews

"I'm happy to announce that we are undertaking a thorough, public trial of an alternative to the traditional performance review.
ratings pic.pptx.jpgDo you ever wonder if and how you could call a halt to your performance review process? Do you think traditional processes are marred by the distribution curve (and forced rankings), huge time investments and low impact on performance improvements? Maybe you agree that your processes have their faults, but you think that it's not sensible to abolish performance appraisals altogether or replace them with coaching sessions."

blogs.atlassian.com/..._with_performance_reviews.html

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performancereview performanceappraisal coaching review peerreview humanresources humanresources2.0

o, what was the problem? In short, twice a year the model did exactly the opposite to what we wanted to accomplish. Instead of an inspiring discussion about how to enhance people's performance, the reviews caused disruptions, anxiety and de-motivated team members and managers. Also, even though our model was extremely lean and simple, the time investment was significant.
We'll stop paying individual performance bonuses. Instead, we'll give everyone a salary bump (similar to Netflix's approach, paying top market salaries rather than bonuses).
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- Every six months, managers and team members use a one-on-one catch up to discuss their performance and how often they have challenged themselves in the last six months. Unlike in traditional performance reviews, there will be no requirements to write lengthy written assessments in preparation for the catch up
- At the beginning of each six month period, we'd like everyone to focus on some personal areas where they can challenge themselves either by capitalising on activities they already love or by improving a weakness.
- Also, whilst we have been pretty good in concentrating on people's 'weaknesses', we seldom focus on developing areas that people are intrinsically motivated by. Research shows that people don't change that much. Put simply, we may be wasting time by only concentrating on flaws. Instead, we will make a shift where we can try to enhance existing strengths to make full use of them