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Jan

2012

9 Magic Metrics Your Organization Needs to Adopt

"It's rare a singular metric like turnover or a customer survey score is by itself a good measure of an organization's performance. Most of the more meaningful measures on dashboards of executives today are indices, made up of three to five submeasures. I review the nine most useful and creative performance measures I have seen in government and business organizations over the last few years."

businessfinancemag.com/...-organization-needs-adopt-0602

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Communication Effectiveness -- An important metric for organizations is one that measures how well they communicate to employees, suppliers, shareholders and others
Customer Relationships -- Customer surveys are rarely effective in measuring the level of relationship an organization has with its clients or customers.
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- Employee Satisfaction -- Most clients in government and business have developed an Employee Satisfaction Index made up of a variety of measures such as casual absenteeism, complaints/grievances, voluntary turnover, employee focus groups, overtime and employee survey data
- Distraction Index --
- Employees in several firms I've worked with found they spent less than a third of their time doing their jobs
- Trust Index
- Aggravation Index -- A number of leading organizations have daily measures to track how much they aggravate their customers or how difficult it is to do business with their firm.
- Supplier/Partner Index --
- Project Management Index -- Measuring recurring work like processing transactions or manufacturing parts is different than measuring projects where each one is somewhat different
- ntellectual Capital -- Everyone agrees that intellectual capital or competencies are important to measure, but I have rarely seen good metrics in this area.

Dec

2010

Rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday

"New McKinsey research shows that a payday could be arriving faster than expected. A new class of company is emerging—one that uses collaborative Web 2.0 technologies intensively to connect the internal efforts of employees and to extend the organization’s reach to customers, partners, and suppliers. We call this new kind of company the networked enterprise. Results from our analysis of proprietary survey data show that the Web 2.0 use of these companies is significantly improving their reported performance. In fact, our data show that fully networked enterprises are not only more likely to be market leaders or to be gaining market share but also use management practices that lead to margins higher than those of companies using the Web in more limited ways"

www.mckinseyquarterly.com/e_Web_20_finds_its_payday_2716

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Nov

2009

Toute approche entreprise 2.0 doit répondre à un objectif d’affaires clair

"Le livre blanc ne cache pas les problèmes du secteur en citant d’entrée de jeu les chiffres de Gartner où l’on apprend que 70% des implantations de logiciels sociaux à l’interne sont des échecs. Trop d’entreprises, selon Socialtext, ont adopté l’approche entreprise 2.0 seulement pour faire partie de la parade. D’où la nécessité d’établir au départ une stratégie avec des objectifs d’affaires clairs qui peuvent être mesurés d’autant plus facilement."

www.rezopointzero.com/...ectif-d%e2%80%99affaires-clair

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Les départements les plus propices à améliorer leurs processus formels avec des outils sociaux sont ceux où les indicateurs de performance sont peu élevés, où tout le monde procède à sa façon sans savoir comment font les meilleurs d’entre eux et où on réinvente la roue au lieu de profiter du travail déjà accompli.
Les départements les plus intéressants pour introduire des processus informels de collaboration en ligne sont ceux où les gens ont beaucoup de difficultés à se coordonner quand le rythme de leurs activités devient trop rapide. Les détails tombent dans les craques faute d’un partage efficace de l’information.
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- Les situations les plus appropriées pour envisager des outils sociaux de collaboration sont celles où les représésentants de plusieurs départements mettent beaucoup trop de temps pour synchroniser leurs responsabilités dans le cadre de projets conjoints. L’impact le plus important de la démarche est de régler les problèmes beaucoup plus rapidement parce qu’ils sont pris en charge quand ils surviennent.
- Les bénéfices les plus importants des outils sociaux de collaboration surviennent lorsqu’il est difficile de localiser où se trouve la bonne expertise dans une entreprise. Comme l’ont démontré John Hagel et John Seely Brown, souligne le livre blanc, les travailleurs du savoir passent la majorité de leur temps à rechercher la bonne information. Les outils sociaux de collaboration permettent de diffuser de façon informelle les sujets importants du moment dans une entreprise et par le fait même de découvrir où logent les différentes compétences internes.
- Les entreprises en mesure de profiter de l’introduction d’outils sociaux de collaboration avec leurs partenaires passent la majorité de leur temps à s’échanger avec ces derniers tout au plus des mises à jour et des améliorations tactiques de leur collaboration. L’introduction d’un nouveau programme avec ses partenaires exige beaucoup trop de temps et les clients sont peu informés quand il le faut.
- Les entreprises habilitées à faire intervenir les outils sociaux de collaboration à ce niveau sont celles qui les ont appliqués avec succès à l’amélioration de leurs relations à l’intérieur de leurs départements, entre eux et avec leurs partenaires dans leurs processus formels. Elles aspirent à profiter de leur avancée pour apprendre vite et répondre aux nouvelles opportunités tout aussi rapidement.