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Jan

2012

Interview de Yves Caseau à propos de collaboration et de lean management

"Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence."

www.entreprise20.fr/...boration-et-de-lean-management

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L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.
La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche « fractale » où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication « 2.0″, à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.
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- Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.
- Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité
- Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.
- Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure
- La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.
- L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats.
- Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle.
- La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

Nov

2011

Why Taylorism prevails in the knowledge economy (and what to do about it)

"I have been blogging quite substantially about Lean Management lately and I have noticed a common purpose with Agile methodologies (which get me blogging 4 years ago) and Enterprise 2.0 (which has kept my blogging busy for the last 2 years) : they all address complexity and permanent change, the key characteristics of our business world. This is one of the key ideas of the great book by Yves Caseau Processus & Entrerprise 2.0 [FR]."

enterprise20blog.com/...conomy-and-what-to-do-about-it

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We use the latest technologies, we mention innovation in every other sentences and yet we lag behind manufacturing in terms of management innovation as they’ve successfully implemented Lean Management.
Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles.
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- didn’t have management educational background and who innovated in management because they never were told what NOT to do during an MBA.
- I’m not sure about MBA’s (we even have in France an Enterprise 2.0 Institute under the lead of Richard Collin). But for sure, these sciences are not taught in IT Universities as Laurent Bossavit noted.
- If we want people on organisations to understand the complexity we are in, to be able to assess how appropriate Lean/Agile/Enterprise 2.0 are to tackle it and how inappropriate Taylorism is, we need to add Cognitive and Behavioural sciences in their curriculum and trainings.
- Why would they spend their energy putting people in the best position to succeed, and losing all the credit they used to get from their team work ?
- learning requires humility. Managers enjoying their status are not really subject to humility.
- Middle Managers play a key role in the knowledge creation process. They synthetize the tacit knowledge of both front-line employees and senior executives, make it explicit, and incorporate it into new products and technologies
- Taylorism prevails because Agile / Enterprise 2.0 don’t provide enough credibility and factual data regarding what they’re bringing in terms of operational benefits
- Do not (only) rely on “rah rah” rhetoric to sell the case of Agile/Enterprise 2.0. Provide regular scientifically measured set of data proving the value of these methodologies as Lean has been doing ever since it appeared.

Social + Lean = Agile

"In today’s increasingly dynamic business environment, organizations must continuously adapt to survive. Ironically, change management has become a major bottleneck. Inefficient offline reviews are disconnected from daily operations and unresponsive to evolving requirements. Organizations’ need a practical mechanism for managing controlled variance and change in-flight to break the logjam."

www.infoq.com/...social-lean-agile

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lean leanmanagement agility collaboration social socialcollaboration flexibility changemanagement businessprocess IT context

The more flexible an organization’s systems infrastructure, the better it can support desired or necessary change
The last forty years of mainstream business computing brought tremendous efficiencies through standardization, but this was predicated on relatively static models of processes, data, and capabilities.
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- The modern systems infrastructure simply wasn’t designed to adapt.
- Ironically, change management programs have become the chokepoint for Enterprise Agility, an inefficient rate-limiter.
- This suggests a flexible collaboration layer that enables dynamic interoperability between people and data, capabilities and policies
- Organizations must find ways to efficiently satisfy individual requirements [4]. This represents a phase change from the age of standardization to the age of specialization
- The Enterprise needs a new form of Collaboration Architecture to engage people [6] with the latitude to improvise, while providing for transparency, governance and audit
- Following a linear process regardless of circumstances is nonsensical. We can’t anticipate all scenarios; an unrelated chain of events can impact best laid plans.
- Rather than focusing on standard procedures, people need the authority to flexibly meet corporate objectives. People need to be able to respond to the environment, to adjust plans to keep goals in sight.
- he standardization of business processes removed human discretion, problem solving, and innovation.
- Social needs to be integrated into process itself, it has to be able to direct the flow otherwise it is simply chatter that is ultimately still dependant on conventional change management schemes. Processes need to become 2-way conversations.
- Enterprise Social Collaboration is not about liberation, it’s about optimizing work
- In combination the two provide for an integrated feedback loop [11] where the system both responds in context and enables process participants, based on authority, to 'negotiate' system requirements for their circumstances. This new form of 'integrated' collaboration supports real-time alignment of all stakeholders around business goals.
- While the Web introduced the notion of self-directed navigation of linked content, popular social sites facilitate distributed collaboration, and consumer apps have introduced the notion of context-awareness, there hasn’t been a unified approach to Information System Agility.
- it is necessary to re-think information systems architecture. Using same old methods and expecting different results is what Einstein called the definition of insanity
- We need software architecture to support a looser form of application design that is not just modular, but can be contextualized and adaptive.

Aug

2011

Le lean management peut-il transformer la DSI (et l’entreprise) ?

"Si toutes ces méthodes peinent à obtenir des résultats significatifs et durables – quelle grande DSI peut aujourd’hui se targuer d’être le chouchou du COMEX pour ses réussites ? C’est bien que ces pré-requis ne sont que très rarement remplis. Alors pourquoi se focaliser sur des techniques innovantes, les X management, plutôt que sur le fond de la toile : la confiance qui permet l’autonomie, le respect d’un pacte social qui désinhibe le changement, et le sens qui fonde l’action ?"

blog.octo.com/la-dsi-et-l%E2%80%99entreprise

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La confiance. Les économistes et les psychologues sont formels, la confiance est un facteur de productivité d’ordre 1, et pire, les mesures incitatives ou coercitives destinées à mobiliser les troupes sont en réalité sans effets sur leur performance
Nous segmentons le flux de valeur en de multiples départements et intervenants, de la maîtrise d’ouvrage à l’exploitation. Alors qu’au fond quel frein nous empêche de déléguer à des équipes produit la totalité d’un service à l’utilisateur,
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- Lorsque l’on réclame des gains de productivité par l’amélioration continue, il devrait se produire pour chacun l’érosion de son propre job. Car moins de gaspillage = mon de temps pour réaliser la même tâche, que l’on soit manager ou opérationnel. Mis bout à bout, ces gains finissent par supprimer des postes entiers
- . Les rares entreprises qui ont stabilisé une démarche d’amélioration continue ont de ce fait toutes une forme de pacte social « supprimez votre job, vous êtes promus »
- Enfin le sens. Se lever le matin et donner de soi pour « fournir un accès à l’information au plus grand nombre » (Google) ou pour « donner accès aux services financiers aux plus pauvres » (Grameen Bank), est une chose. Se lever pour « maximiser le profit par client sur le segment jeune » est un peu plus difficil
- Dans une dynamique de changement, ne suivez donc pas ceux qui diront « nous allons faire du lean », mais suivez ceux qui diront « nous voulons /tel but/, et nous permettrons votre autonomie pour l’atteindre ». Ça change tout.