Home
Bertrand Duperrin's Library tagged → View Popular, Search in Google
"A former Harvard Business School professor says companies must commit to 'I-space' and collaboration, not financialization and administration "
-
we managed to produce a generation of managers and business professionals that is deeply mistrusted and despised by a majority of people in our society and around the world.
-
Some 77% of Americans say they refuse to buy products or services from a company they distrust,
- 4 more annotation(s)...
"Paying attention to customers seems like such a fundamental thing. So why do so many companies do it so poorly? How do companies lose touch with their customers, and lose their grip on the realities of the marketplace?"
-
Without question, customers are the single biggest factor in any company’s long-term growth and profitability. And yet, as companies grow, distractions multiply. Success can create such a dazzling array of opportunities that companies try to capitalize on too many of them, over-expanding and diluting their offering
-
Caught up in whirlwind growth, some companies become distracted by a landscape of opportunity and try to do everything just because they can.
- 9 more annotation(s)...
"Digitization is creating a second economy that's vast, automatic, and invisible-thereby bringing the biggest change since the Industrial Revolution."
-
So we can say that another economy—a second economy—of all of these digitized business processes conversing, executing, and triggering further actions is silently forming alongside the physical economy.
-
If I were to look for adjectives to describe this second economy, I’d say it is vast, silent, connected, unseen, and autonomous (meaning that human beings may design it but are not directly involved in running it). It is remotely executing and global, always on, and endlessly configurable. It is concurrent—a great computer expression—which means that everything happens in parallel. It is self-configuring, meaning it constantly reconfigures itself on the fly, and increasingly it is also self-organizing, self-architecting, and self-healing.
- 8 more annotation(s)...
"Seule une économie en rupture avec celle qui existe nous sortira de la crise chronique dans laquelle l’humanité s’est empêtrée. Au terme de vingt ans de recherche sur les mécanismes systémiques appliqués aux entités sociales, dont plus de dix ans d’expérimentation en entreprises, il est démontré qu’il existe une autre façon de faire du business et de créer de la richesse. (*)"
-
- Le fonctionnement des écosystèmes sociaux est identique à celui des écosystèmes biologiques : recherche permanente d’efficience (moindre effort), équilibre prédation/coopération, croissance adaptative, intégration
- Une entité acquière sa dimension intégrée grâce à l’action simultanée de cinq fonctions systémiques liées par une mécanique systémique invariante
- Dès qu’un système est constitué, il ne peut que croître ou disparaître
- La croissance d’un système est de nature adaptative
- Un système ne prospère que lorsqu’il s’intègre de manière win-win dans son éco-système
-
La réparation systémique, c’est-à-dire le rétablissement d’une économie sur des bases systémiques, est possible. Ces connaissances nouvelles sur le fonctionnement interne des systèmes, ainsi que sur leur interaction avec leur éco-système, offrent en effet la possibilité d’un véritable changement de paradigme, même si elles sont sophistiquées et qu’elles requièrent un véritable changement de pensée. En effet, si la pensée linéaire occidentale s’intéresse aux mêmes « objets » sociaux que la pensée systémique, ce sont les liens fonctionnels qui unissent ces objets les uns aux autres qui constituent le fondement de cette dernière. C’est en cela que cette pensée du lien constitue une véritable référence nouvelle.
- 9 more annotation(s)...
A low-level web of constant relationships, circular, cellular systems where shared, collaborative contributions are the norm, is developing. Here, the value resides with relationships, not transactions. Maybe, instead of buying and selling more and more in a mad race for grabbing the most growth, the future will be about a collaborative, community-oriented regenerative growth model.
-
The most profound change in a cellular economy is the devaluation of the transaction. Today, economic value is determined primarily by the value of the transaction. To grow (even just to survive), we must keep trading, keep consuming--no matter how wasteful the process becomes--because success is creating more transactions. This keeps us locked into a linear, growth oriented paradox.
-
Fortunately, (if not painfully), the Internet is exposing the impossibility of sustaining a transaction-based economy. As the net drives the cost of certain goods and services toward zero, it strips profit from transactions.
- 2 more annotation(s)...
Quand une organisation croît en taille, constate Netflix, son fonctionnement devient plus complexe. La direction tend souvent à réagir de la même façon: plus l’organisation grandit, plus elle resserre le contrôle sur ses employés, via Netflixslide des procédures sans cesse plus strictes. Le but: éviter le chaos.
En optant pour cette voie, le management pave toutefois le chemin d’une nouvelle difficulté. Les talents fuient les procédures rigides qui laissent peu de place à la créativité. Soit ils se détournent de l’entreprise. Soit ils passent en mode passif et ne s’investissent plus qu’un minimum.
Sur le court terme, le resserrement des processus peut avoir un impact positif sur le résultat. L’effet, toutefois, n’est pas de longue durée. L’organisation génère des foyers d’inertie. Les employés, valorisés par rapport à l’application des processus actuels, résistent au changement.
Or, l’environnement économique est mouvant. De nouvelles technologies et de nouveaux concurrents apparaissent sans cesse. L’entreprise ne parvient plus à s’adapter assez vite aux nouvelles circonstances de marché.
L’immatériel constitue aujourd’hui un enjeu incontournable pour l’ensemble de l’économie. A en croire certains, les actifs immatériels ont un rôle non négligeables en termes de croissance. C’est la raison pour laquelle nous aimerions approcher avec vous le profil macroéconomique de cette «nouvelle» économie de l’immatériel.
Tout d’abord, si vous me le permettez, il est nécessaire de clarifier les définitions et les différents concepts dont on parle, et avec lesquels tout le monde n’est pas forcément familier.
-
Dans la «knowledge economy», le savoir et la production intellectuelle deviennent des inputs de production, la matière première, mais également l’output de cette nouvelle catégorie d’industries (en d’autres termes, on produit du savoir, ou des œuvres de l’esprit, avec d’autres savoirs ou œuvres de l’esprit). Tout cela correspond à de l’information «numérisable» qui peut être «traitée» par les TIC.
-
La nouvelle économie est plus difficile à définir. Elle traduit l’impact des TIC et de la knowledge economy sur les processus productifs, la réorganisation des chaînes de valeur et on pense bien entendu que cette réorganisation des chaînes de production s’est basée sur des gains de productivité.
- 6 more annotation(s)...
Selon une étude récente menée par la Cranfield School of Management et Deloitte, un manque de compréhension et de définition du rôle du Directeur des Systèmes d'Information (DSI) empêche les sociétés d'utiliser leurs actifs informatiques pour doper l'innovation, la stratégie et la croissance.
-
Le rapport conclut sur le fait qu'il n'est pas nécessaire que l'aliénation des DSI se poursuive, puisqu'avec des DSI efficaces, le poste de DSI n'aura à terme plus raison d'exister. Le rôle du DSI est de créer un environnement au sein duquel l'information et la technologie sont si étroitement et fondamentalement liées à chaque aspect de l'entreprise, que la nécessité de disposer d'un DSI diminue, affirme l'étude.
Here's a suggestion for what should be at the top of agenda of every decision-maker across the economy, from Davos, to Obama, to Sand Hill Road, to the revolutionaries in tiny garages hatching tomorrow's Googles: reconceiving growth.
In the continuing quest for business growth, many CEOs are turning to their CIOs and IT organizations because technology is essential to two compelling sources of growth: innovation and integration. Innovation, of course, is doing new things that customers ultimately appreciate and value—not only developing new generations of products, services, channels, and customer experience but also conceiving new business processes and models. Integration is making the multiple units, functions, and sites of large organizations work together to increase capacity, improve performance, lower cost structure, and discover opportunities for improvement that don’t appear until you look across functions.
-
Together, innovation and integration allow an enterprise to engage more customers and bring more goods and services to market. Successful innovation often depends on the ability to coordinate efforts across organizational boundaries because innovations reach sufficient scale and impact only when integrated into the larger operations of the corporation.
-
But the work involves sometimes daunting challenges because business innovation and integration have something else in common—both are still “unnatural acts” in most large corporations.
Je suis souvent interpellé sur le thème : "Que font les meilleures entreprises en matière de ...", et on y va de la discussion sur ce qu'on appelle "les meilleures pratiques" (on dit aussi "best practices" car il est chic d'utiliser des expressions anglo-saxonnes dans ces cercles).
Il en résulte une frénésie, dans ces entreprises, à se copier les unes les autres, avec l'angoisse qu'une autre entreprise pourrait savoir des choses que l'on ne sait pas soi-même, comme un secret alchimique. Bien sûr, les consultants prospèrent sur ces angoisses; surtout quand on s'aperçoit qu'il n'existe aucun secret, finalement.
Over the next few weeks I'll be posting a series of articles that deeply explore a strategy for using the power of Web 2.0 ideas to move businesses into the 21st century. These strategies will drive forward any organization to not only survive present economic circumstances but drive growth and innovation while transforming safely to what increasingly appears to be a generational change in the business landscape. In other words, what you've been doing in the past will often no longer apply in the future. The assumptions that we've learned in a previous generation of IT and business education and occupations are frequently mattering less and less to how we accomplish our work and live our lives.
For many people the positioning of Enterprise 2.0 as a cost reduction engine is not new. Complexity reduction, efficiency increases and fast response times have been the cornerstone of many Enterprise Social Software pitches in the last 5 years.
-
“The interconnections and interactions between people spark great value, but the more costly traditional tools have missed out on this great reservoir of of value, but the newer lower cost solutions offer these gems up wonderfully with a little coaxing.”
-
The promise of bringing social tools into organizations has never been about complicating worker productivity. It centers on allowing individuals to act more independently and to make smarter decisions more easily.”
- 1 more annotation(s)...
La demi-stratégie
Beaucoup de nos entreprises ont non pas une stratégie, mais une moitié de stratégie. Elles veulent « grossir pour survivre », mais restent campées sur leur activité traditionnelle et refusent de diversifier leur offre. Elles veulent « réduire les coûts », mais négligent le marketing. Elles veulent « assainir les finances », mais répudient la R&D. Leurs dirigeants négligent la polyphonie de l'entreprise, la multiplicité des logiques qu'elle articule (voir Modèle en couches) et qui toutes sont nécessaires, pour n'accorder d'attention qu'à une seule mélodie.
I think that although we may well experience the two sequential down quarters of growth that would put us officially into a “Recession,” it will mask the reality that we are in (not “entering”) something different.
There really is a global economy so that ecoonmic conditions are also global. Want to build a business? Leverage your brain instead of capital-intensive property, plant and equipment (soft vs. hard assets). The list goes on. It isn’t hard to observe all sorts of fundamental changes that I think point to a conclusion that the Knowledge Economy is real and growing and fundamentally different than the Hard Asset Economy from which we are moving.
If we are indeed shifting from a Manufacturing to a Knowledge economy, wouldn’t it be fair to say that the characteristics of one (such as an economic downturn defined as a “recession”) would not be characteristics of the other? Didn’t the characteristics of agraian economies largely become irrelevant to enterprises involved in manufacturing?
Selected Tags
Related Tags
Top Contributors
Groups interested in growth
-
Companies in brief: Week of October 28th News
From company rankings based ...
Items: 48 | Visits: 110
Created by: Lisa Damast
-
Business Development
Items: 113 | Visits: 43
Created by: Randy Bauer
Highlighter, Sticky notes, Tagging, Groups and Network: integrated suite dramatically boosting research productivity. Learn more »
Join Diigo