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"A growing number of companies talk about the benefits of adopting web 2.0 tools inside the organization, but the list is short for companies that are using them for increased business results.
Unisys, the 138-year old tech firm, has quickly made "going social" part of its culture. Here's how they did it, and how they're using social media tools to become more agile, to share knowledge, and to increase the speed of innovation."
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One of the biggest barriers to social collaboration is a disconnect between aspirations to become collaborative and the reality of being a closed organization. Unisys CEO Ed Coleman addressed this through leading by example
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Gloria Burke, Director of Knowledge Strategy & Governance, along with co-directors John Knab and Rajiv Prasad, launched Inside Unisys, a social network internal to the firm. Coleman began blogging and soon his senior executives encouraged their teams to do so as well. Employees are automatically alerted to blog postings and microblog postings on the newsfeeds on Inside Unisys. Over time, Unisys sales people began using Inside Unisys to share information about recent wins as well as share lessons in losses.
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"Les blogues, les forums de discussion, YouTube, Twitter: on ne compte plus les outils où il est possible de partager ou de puiser des informations sur un sujet donné. En cette ère du web 2.0, trouver réponse à ses questions n'a jamais été aussi facile. Imaginez maintenant ce modèle transposé dans votre entreprise et plus particulièrement dans le secteur des ressources humaines.
Hélas, trop peu de gens d'affaires ont compris que cette révolution technologique leur est offerte. Et parfois à très peu de coûts. Bien sûr, le parrainage, le mentorat et les autres formes d'accompagnement sont là pour rester en matière de formation et de transmission de connaissances."
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C'est ainsi qu'aujourd'hui, Hydro-Québec a centralisé l'ensemble de ses unités de formation. Fini l'époque où tout le monde devait se déplacer vers une salle de classe. Dorénavant, les formations se font à distance. «C'est beaucoup plus efficace. Et il n'y a plus de temps improductif lié entre autres aux déplacements. Ça peut représenter une économie de 25% à 30% dans les budgets de formation de l'entreprise
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Des blogues, des forums de discussion et même des vidéos sont maintenant à la portée des employés d'Hydro-Québec par l'entremise d'un intranet qui n'en finit plus de s'enrichir. «Nous avons créé une sorte de GPS pour les connaissances. Et bien souvent, ce sont des initiatives de nos employés. Par
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"Parallels with todays corporation? The neo-limbic looks like the corporate culture and the processes, whether they are explicit or implicit. The PFC looks like the collaborative and collective potential – when there’s a whole world of talents and knowledge to mine and the power of connections to leverage. The former runs our organizations, the latter may have hints for innovating and solving pervasive issues – though not fully sure how to use it, not sure where it will lead."
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Back to our comparison, a conjecture would be that the enterprise has to get ready to welcome what may come from collaboration initiatives, and get the most of it. That is, without planning ahead what the result should be, or how it should work. Just wait and see. And, it has to feed it with real and serious problems.
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? Probably one very important ingredient is a culture of change. Because whatever situation you address, there will always be a new and more complex one coming. The power of connected people needs to be tapped, but not tamed: new forms of collaboration, new forms of collective intelligence have to be fed with new issues.
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"Cette pesée des postes revient à formaliser : comment le travail s’appréhende, se structure et se valorise dans l’entreprise. Jon explique très bien comme la méthode Hays fonctionne (les autres comme TowersPerrin sont très proches au final).
Sa démonstration met en valeur que ces méthodes qui datent des années 50 ou 60 ne savent pas appréhender les transformations apportées par l’économie de la connaissance à l’heure de l’entreprise 2.0. Elles ont toutes une vision héritée de Taylor. La structure hiérarchique des organisations est le reflet d’une conception hiérarchisée des compétences et des responsabilités."
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1) ce n’est pas celui qui sait (”know-how”) qui fera (”problem solving”) ou qui sera responsable de sa mise en oeuvre (”accountability”)
2) la construction d’un savoir, l’application ou la responsabilité des mises en oeuvre sont collectives, protéiformes… imprévisibles !
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ant qu’une entreprise ne mettra pas à jour son système de pesée des postes à l’aune des nouveaux modes de travail, elle ne sera qu’un réacteur dont on a rénové des fonctions annexes sans toucher le coeur du réacteur.
"Enterprise 2.0 itself is popular term that captures the use of lightly structured social environments to collaborate and capture knowledge in a discoverable, reusable way. Typically, these tools are highly social (but don’t necessarily have to be) and they’re freeform, so that they can adapt to the problem at hand. Finally, Enterprise 2.0 is generally applied in a business setting between at least one to three types of participants: workers, trading partners, and customers. Social CRM fits the bill for all of these criteria, and of course, spans the full range of all three participants."
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