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Sep

2008

Michel CROZIER : "L'entreprise à l'écoute - Apprendre le management post-industriel"

* La question pour l’auteur est de savoir si le message qu’il a voulu faire passer avec "l’entreprise à l’écoute" lors de sa parution en 1989 était encore valable ou pas avec le changement de contexte quelques années plus tard.

* Le message qu’il avait voulut faire passer était de repenser les modes de raisonnement et de dominer les réflexes comportementaux qui ont fondé jusqu’à présent le gouvernement des organisations et d’apprendre le management post-industriel en ayant une écoute véritable de la réalité des rapports humains dans l’entreprise.

www.cnam.fr/...crozier.html

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Cette nécessité est d’autant plus fondamental, que le problème est beaucoup plus profond, c’est celui d’une mutation radicale de notre société. La nouvelle donne de l’économie en gestation doit tous nous forcer à changer de raisonnement et de modèle de rapports humains.
La ressource humaine est en train de devenir la ressource fondamentale ou plutôt celle autour de laquelle s’ordonnent toutes les autres. L’entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d’un management adapté au mode post industriel.
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- A l’heure actuelle, toute régression vers des comportements de centralisation hiérarchique et de raidissement technocratique risque d’accentuer la démobilisation, non seulement des exécutants mais aussi cette fois de tout l’encadrement au moment même où l’on a le plus besoin de leur engagement.
- La possession de matières premières, des techniques et même du capital ne sont intéressantes que dans la mesure où l’on peut les mettre en œuvre, c’est à dire où l’on dispose des ressources humaines qui le permettront.
  Les ressources humaines ne sont pas interchangeables.
  La mise en œuvre dépend davantage de la capacité de mobilisation des divers partenaires.
  Le succès du service est une chance si le client est considéré comme une ressource humaine et si ses capacités d’apprentissage sont utilisées.
- La pensée managériale obéit à des canons absolus et éphémères dont le renouvellement rapide est contraignant (organisation, produits, marchés, groupes autonomes de travail, la direction participative par objectifs, les cercles de qualité…, le culte des modèles (américain, allemand).
  
  Le passage à une nouvelle logique exige un investissement intellectuel considérable.
- Ce qui manque c’est la capacité à reconnaître l’importance des investissements immatériels et à les réaliser d’une part, la capacité à organiser l’apprentissage des responsabilités nouvelles à développer, des systèmes de relation et de réseaux complexes, et à en guider l’apprentissage collectif d’autre part.
  D’où l’importance décisive que devrait revêtir pour la société française, l’expérimentation et l’apprentissage de nouveaux modes possibles d’organisation.
- On refuse d’envisager le problème essentiel, la capacité individuelle et surtout collective des hommes à assumer fonctions, rôles et relations indispensables à la mise en œuvre de la rationalisation.
- Le mot d’ordre sera :"Professionnalisez les hommes au lieu de sophistiquer structures et procédures."
- Le principe d’autonomie
  
  Il ne s’agit plus du respect de la personne et de ses droits face aux contraintes de l’organisation mais de découvrir le besoin qu’a l’organisation de la liberté de la personne.
  Un des meilleurs moyens de réduire la complexité est en effet de donner l’entière liberté de décision à des unités opérationnelles fortes.
- La transformation du rôle des cadres est profondément liée à la réduction du nombre d’échelons.
  Si leur mission devient celle d’animateur, nous aurons besoin d’un plus grand nombre de spécialistes capables d’apporter les compétences les plus spécialisées et de faciliter la coopération, les échanges, la formation et le développement de tous les opérationnels.
- La fiabilité de la mesure de la performance (arbitraire, ne tient pas compte des efforts mais des résultats)
  "On peut être compétent si on a pas les moyens, on rate l’objectif."
  L’inverse est vrai l’incompétence ne garantit pas l’échec.
- Le principal moteur du changement c’est l’équipe dirigeante et plus particulièrement le chef d’entreprise.
- La commande par l’extérieur, par le résultat est essentiel pour obtenir l’engagement. Ce dernier sera d’autant plus fort que la méthode n’apparaîtra pas comme un carcan.
- Pourquoi écouter ?
  Par ce qu’il n’y a pas de stratégie et d’action raisonnable sans connaissance et pas de connaissance sans écoute.
  La découverte de l’importance des ressources humaines demande une nouvelle révolution conceptuelle.
  L’image du combat guerrier implicite dans la vision stratégique dominante apparaît de plus en plus insuffisante.
  On doit travailler davantage avec des personnels et des clients qui ne sont pas passifs.
  Même avec les concurrents, il apparaît indispensable de créer des occasions et même des zones de coopération qui permettent d’apprendre les uns des autres pour arriver à un jeu à somme nulle.
- La valeur ajoutée est dans l’ouverture des problèmes et la prise de conscience des données qui la conditionnent par le plus grand nombre de participants. Seuls ceux ci peuvent découvrir les opportunités nouvelles qui permettront d’en tirer parti pour se transformer.
- Il paraît inconvenant dans nos sociétés de valoriser les problèmes et non les solutions. Cela revient à mépriser certaines valeurs comme l’efficacité, la rapidité, l’esprit de décision, la logique déductive.