cooperation - Bertrand Duperrin on Diigo

24 Sep 09

Networked community management

Online work team environments do not and cannot have this level of complexity or work would not get done in the manner that those paying for it would like. The work may be complicated but there are rules, boundaries and processes. Work groups need managers who can direct activities in order to achieve goals. This type of work is collaborative.

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21 Jun 09

Le Personal Branding au service de l’entreprise 2.0

L’entreprise 2.0, ce n’est pas « une entreprise + du Web 2.0 ». L’objectif n’est pas la création d’une entreprise technophile mais d’une « entreprise intelligente » dont les salariés ont un vouloir coopérer (une culture, des croyances qui favorisent les coopérations intellectuelles), un savoir coopérer (un mode de management adapté à l’entraide sur les activités très intellectuelles) et enfin un pouvoir coopérer (une organisation et un fonctionnement qui favorisent la transversalité et le partage des bonnes pratiques). Les technologies Web 2.0 font partie du pouvoir coopérer, elles viennent en support de la culture, des compétences et du fonctionnement de l’organisation.

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Compte tenu du principe de la dissonance cognitive, si un individu fonctionne dans une logique de réseau et d’entraide pour gérer sa carrière, il est fort probable qu’il finira par fonctionner dans la même logique dans ses activités professionnelles. Bien sûr, la transition se fera progressivement.

08 Apr 09

Getting togetherness

Many other companies are also trying to foster greater collaboration within their ranks. Some are using web-based social media to help them. For instance, Lockheed Martin, an American defence giant, plans to roll out Unity—a software platform that encourages employees from different areas to connect with one another via blogs, wikis and other online tools—across its entire business later this year, after piloting it in one area. But dismantling internal barriers to co-operation is a tricky business that requires much more than smart software. Unless firms are careful, there is a real danger that collaborative crusades could do them more harm than good.

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26 Oct 08

Gérer en période de crise- La Jaune et la Rouge

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09 Sep 08

Michel CROZIER : "L'entreprise à l'écoute - Apprendre le management post-industriel"

* La question pour l’auteur est de savoir si le message qu’il a voulu faire passer avec "l’entreprise à l’écoute" lors de sa parution en 1989 était encore valable ou pas avec le changement de contexte quelques années plus tard.

* Le message qu’il avait voulut faire passer était de repenser les modes de raisonnement et de dominer les réflexes comportementaux qui ont fondé jusqu’à présent le gouvernement des organisations et d’apprendre le management post-industriel en ayant une écoute véritable de la réalité des rapports humains dans l’entreprise.

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Cette nécessité est d’autant plus fondamental, que le problème est
beaucoup plus profond, c’est celui d’une mutation radicale de notre
société. La nouvelle donne de l’économie en gestation doit tous nous
forcer à changer de raisonnement et de modèle de rapports humains.
La ressource humaine est en train de devenir la ressource fondamentale ou
plutôt celle autour de laquelle s’ordonnent toutes les autres. L’entreprise
doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d’un
management adapté au mode post industriel.
14 more annotations...
- A l’heure actuelle, toute régression vers des comportements de
  centralisation hiérarchique et de raidissement technocratique risque d’accentuer
  la démobilisation, non seulement des exécutants mais aussi cette fois de
  tout l’encadrement au moment même où l’on a le plus besoin de leur
  engagement.
- La possession de matières premières, des techniques et même du
  capital ne sont intéressantes que dans la mesure où l’on peut les
  mettre en œuvre, c’est à dire où l’on dispose des ressources
  humaines qui le permettront.
  Les ressources humaines ne sont pas interchangeables.
  La mise en œuvre dépend davantage de la capacité de mobilisation
  des divers partenaires.
  Le succès du service est une chance si le client est considéré comme
  une ressource humaine et si ses capacités d’apprentissage sont
  utilisées.
- La pensée managériale obéit à des canons absolus et
  éphémères dont le renouvellement rapide est contraignant (organisation,
  produits, marchés, groupes autonomes de travail, la direction participative
  par objectifs, les cercles de qualité…, le culte des modèles
  (américain, allemand).
  
  Le passage à une nouvelle logique exige un
  investissement intellectuel considérable.
- Ce qui manque c’est la capacité à reconnaître l’importance
  des investissements immatériels et à les réaliser d’une part, la capacité
  à organiser l’apprentissage des responsabilités nouvelles à développer,
  des systèmes de relation et de réseaux complexes, et à en guider l’apprentissage
  collectif d’autre part.
  
  D’où l’importance décisive que devrait revêtir pour la
  société française, l’expérimentation et l’apprentissage de nouveaux
  modes possibles d’organisation.
- On refuse d’envisager le problème essentiel, la
  capacité individuelle et surtout collective des hommes à assumer fonctions,
  rôles et relations indispensables à la mise en œuvre de la rationalisation.
- Le mot d’ordre sera :"Professionnalisez les
  hommes au lieu de sophistiquer structures et procédures."
- Le principe d’autonomie
  
  Il ne s’agit plus du respect de la personne et de ses
  droits face aux contraintes de l’organisation mais de découvrir le besoin qu’a
  l’organisation de la liberté de la personne.
  
  Un des meilleurs moyens de réduire la complexité est en
  effet de donner l’entière liberté de décision à des unités
  opérationnelles fortes.
- La transformation du rôle des cadres est profondément
  liée à la réduction du nombre d’échelons.
  
  Si leur mission devient celle d’animateur, nous aurons
  besoin d’un plus grand nombre de spécialistes capables d’apporter les
  compétences les plus spécialisées et de faciliter la coopération, les
  échanges, la formation et le développement de tous les opérationnels.
- La fiabilité de la mesure de la performance (arbitraire,
  ne tient pas compte des efforts mais des résultats)
  
  "On peut être compétent si on a pas les
  moyens, on rate l’objectif."
  
  L’inverse est vrai l’incompétence ne garantit pas l’échec.
- Le principal moteur du changement c’est l’équipe
  dirigeante et plus particulièrement le chef d’entreprise.
- La commande par l’extérieur, par le résultat est
  essentiel pour obtenir l’engagement. Ce dernier sera d’autant plus fort
  que la méthode n’apparaîtra pas comme un carcan.
- Pourquoi écouter ?
  
  Par ce qu’il n’y a pas de stratégie et d’action
  raisonnable sans connaissance et pas de connaissance sans écoute.
  
  La découverte de l’importance des ressources humaines
  demande une nouvelle révolution conceptuelle.
  
  L’image du combat guerrier implicite dans la vision
  stratégique dominante apparaît de plus en plus insuffisante.
  
  On doit travailler davantage avec des personnels et des
  clients qui ne sont pas passifs.
  
  Même avec les concurrents, il apparaît indispensable de
  créer des occasions et même des zones de coopération qui permettent d’apprendre
  les uns des autres pour arriver à un jeu à somme nulle.
- La valeur ajoutée est dans l’ouverture des problèmes
  et la prise de conscience des données qui la conditionnent par le plus
  grand nombre de participants. Seuls ceux ci peuvent découvrir les
  opportunités nouvelles qui permettront d’en tirer parti pour se
  transformer.
- Il paraît inconvenant dans nos sociétés de valoriser les
  problèmes et non les solutions. Cela revient à mépriser certaines valeurs
  comme l’efficacité, la rapidité, l’esprit de décision, la logique
  déductive.

21 Jun 08

Anatomy of the Enterprise Octopus

The Enterprise Octopus turns things right-side up. It introduces a geographic head to the Enterprise and it’s in the head where all the improvement occurs. First and foremost, note that it’s a mix of all stakeholders occupying the head. That includes employees, partners, and customers. They’re all in there. They can see each other. Connect to each other. Work with each other. And since the “new me” has a radar for a head, I know how and where to focus my attention with any of these people.

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12 Jun 08

Culture du don

Ce n'est pas si simple, car dans une logique où les responsabilités et rôles de chacun ont été bien définies et codifiées, il n'est pas possible de considérer qu'il pourrait être utile de passer du temps à autre chose qu'à faire son job.
Pour éviter ces situations de blocage, il faut que les collaborateurs considèrent comme naturel, culturel, que le fait d'aider les autres, de s'intéresser à eux, de donner de son temps et de son énergie, fait partie du comportement normal entre collègues de la même entreprise.

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20 May 08

Collaboration is overused as a buzzword.

…collaboration is often not the first choice of tools we should reach for, as gathering information, understanding, and working through options is really needed in order to get to the stages of agreement.

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07 Apr 08