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Ce serait bien malheureux. Time n'avait pas tort: YouTube et tous ces autres sites de contenu généré par les utilisateurs ont vraiment changé le monde. Dommage que personne n'ait trouvé un moyen de payer pour ça

l’AppStore a enregistré plus de 500 millions de téléchargements de ses quelque 15.000 à 20.000 applications de ce type.

Le dernier secteur encore en progression est celui des « smartphones », ces téléphones intelligents qui permettent d’accéder justement à l’Internet mobile. Selon les analystes de Credit Suisse (1), leurs ventes devraient progresser de 28 % par an entre 2007 et 2010.

C’est pour ça que le succès de l’AppStore marque un tournant. Non seulement il laisse entrevoir une nouvelle source de revenus pour les constructeurs et les opérateurs, mais il crée aussi un besoin pour ces appareils sophistiqués et chers.

Cela sera-t-il suffisant ? L’extraordinaire succès d’Apple tient à trois atouts. D’abord, la puissance de la marque, confortée par le succès de l’iPod et de ses ordinateurs portables. Ensuite, sa compétence unique en matière d’intégration entre matériel et logiciel. Elle a longtemps été un handicap face à la standardisation de la micro-informatique imposée par Microsoft. Cette expérience se transforme aujourd’hui en avantage concurrentiel unique. Enfin, troisième atout, la plate-forme de facturation, développée et popularisée avec iTunes (musique) puis étendue à l’AppStore et qui lui offre un lien direct avec le client final. Par-dessus tout ça, il a su attirer les milliers de développeurs de ces petits logiciels et services par son modèle économique ultra simple : il prend 30 % des ventes en commission et laisse 70 % au développeur. Et comme les coûts unitaires sont très faibles, souvent moins de 1 euro, les clients achètent presque sans y penser. C’est pour toutes ces raisons que le modèle sera extrêmement difficile à répliquer par les concurrents.

Le marché des « smartphones » est entre les mains de trois acteurs, Nokia, le leader, Apple, l’innovateur, et BlackBerry, le spécialiste.

Au lieu de confier à d’autres la gestion de ses ordinateurs, la firme a, depuis sa naissance, toujours fabriqué ses propres machines avec des composants standards de micro-ordinateurs. Ils sont plus rustiques que des matériels du commerce, mais adaptés à ses be soins et surtout beaucoup moins chers.

Google n’est pas une entreprise virtuelle mais aujourd’hui probablement le plus grand propriétaire d’ordinateurs au monde. Il est donc au centre de cette nouvelle informatique, qui comme l’électricité est dématérialisée pour les uns (les utilisateurs) et très centralisée pour les autres.

Le troisième facteur de réussite est l’ambition. Elle est gigantesque, comme la vision : organiser, classer toute l’information du monde ! C’est une obsession d’ingénieur, pas d’homme d’affaires. Dès le début, la préoccupation commerciale passait au second rang. Il fallait archiver tout le Web et non une partie, tous les livres et non les plus demandés. C’est cette mission, au sens religieux du terme, qui constitue le socle de la culture d’entreprise de Google.

Bien sûr, la haine des concurrents n’a jamais empêché Microsoft de prospérer. Mais au fur et à mesure que la maturité se profile, avec une croissance moins forte, un cours de Bourse moins attrayant pour les nouvelles recrues et des challengers plus imaginatifs et vigoureux, Google doit apprendre à cultiver son écosystème. C’est la clef des entreprises qui durent.

Netbook makers have turned to Linux, an open-source operating system that costs $3 instead of the $25 that Microsoft typically charges for Windows XP. They are also exploring the possibility of using the Android operating system from Google, originally designed for cellphones. (Companies like Acer, Dell and Hewlett-Packard already sell some Atom-based netbooks with Linux.)