• Si ni l’entreprise ni les managers ne conçoivent les choses autrement que ce qu’elles sont aujourd’hui il y a fort à parier que rien ne changera à moins que se retrouvant un jour au pied du mur des mesures radicales s’imposent. C’est le genre d’entreprise qui ne voit aucun intérêt dans les médias sociaux et où les quelques illuminés qui ont tenté de lancer un pilote se sont heurtés de front à la culture locale.
• Les managers veulent que les choses évoluent, l’entreprise non. Je pense qu’il s’agit en fait d’un cas d’école relativement rare. Indépendamment de tout projet de type social media, ce genre d’entreprise doit être caractérisé par des frictions permanentes internes et le changement impulsé par le bas contre le haut fait que les choses n’arrivent que par le conflit ou la confrontation. Surement le genre d’entreprise ou en attendant que la tête change d’avis les managers lancent des initiatives “sous le radar”.

• 69 percent of respondents report that their companies have gained measurable business benefits, including more innovative products and services, more effective marketing, better access to knowledge, lower cost of doing business, and higher revenues.
• We asked them about the value they have realized from their Web 2.0 deployments in three main areas: within their organizations; externally, in their relations with customers; and in their dealings with suppliers, partners, and outside experts.

• How companies are benefiting from Web 2.0: McKinsey Global Survey Results 

       

  The heaviest users of Web 2.0 applications are also enjoying benefits such as increased knowledge sharing and more effective marketing. These benefits often have a measurable effect on the business.

        <!-- byline -->   

   

    SEPTEMBER 2009 
• Over the past three years, we have tracked the rising adoption of Web 2.0 technologies, as well as the ways organizations are using them. This year, we sought to get a clear idea of whether companies are deriving measurable business benefits from their investments in the Web. Our findings indicate that they are.
• successful companies not only tightly integrate Web 2.0 technologies with the work flows of their employees but also create a “networked company,” linking themselves with customers and suppliers through the use of Web 2.0 tools. Despite the current recession, respondents overwhelmingly say that they will continue to invest in Web 2.0.

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• Entreprise 2.0 : des bénéfices rééls pour peu qu’on s’en donne la peine
• Les gains sont plus facilement mis en évidence et sont plus importants dans les entreprises générant plus d’un milliard de dollars de revenu. Certainement parce que les grandes entreprises sont celles qui ont développé au fil des années l’inertie structurelle la plus forte et donc où il y le plus de ressources gachées ou inexploitées. Une autre explication peut aussi être que les grandes entreprises essuient souvent les platres en défrichant la nouveauté longtemps avant que les entreprises de taille plus modeste leur emboitent le pas. Et dans ce cas l’effet d”expérience commence à jouer à plein.

• Ca n’est pas un débat entre la génération Y et les boomers, deux générations finalement semblables. Ce qui fait que le point de bascule pourrait se trouver sur la génération intermédiaire, les X.
• l n’est pas tant question de rupture que de mesure. Je dirai même d’articulation.
• • Felice, we definitely need to rely on the existing tools, don't you think? This will help users endorse the new ones. Hence the necessity of articulation ;)
• Ca n’est pas un débat entre des outils traditionnels et des outils nouveaux, mais sur la nécessité d’articuler les deux là où cela a du sens par rapport au besoin de produire efficacement. Tous les exemples de succès le prouvent : la partie technique s’est construire en liant des outils nouveaux à des outils traditionnels qui sont le socle de l’informatique d’entreprise.
• Ca n’est pas quelque chose qui se fait dans le dos ou contre les fonctions traditionnelles de l’entreprise mais en les réconciliant.
• Ca n’est pas un débat entre tenants d’un nouveau et d’un ancien monde mais la recherche d’une zone de convergence où les deux (qui ont du sens) fonctionneront en synergie.
• Ca n’est pas une histoire de pratiques internes ou externes mais, justement, de mise en place de synergies entre les deux.

• partons de l’existant, soyons mesurées et articulons. Et souvenons nous qu’il n’y a pas deux entreprises identiques : rien se se fera qui ne soit acceptable par toutes les parties prenantes, que ce soit culturellement, techniquement, organisationnellement. Même ceux qui vont plus loin doivent passer par cette étape nécessaire.

   

  Quoi qu’il en soit il n’est pas question d’une logique d’exclusion. mais de trouver le juste milieu qui convient à chaque entreprise.

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• L’entreprise 2.0 menace-t-elle la sécurité ?
• Non  que l’entreprise 2.0 soit nécessairement dangereuse mais parce que toute chose nouvelle introduit par définition un changement dans une situation qu’on s’est évertué à sécuriser (ou que l’on croit avoir sécurisé)
• dans quelle mesure l’entreprise 2.0 représente un risque nouveau et, le cas échéant, comment le minimiser voire l’annihiler.
• la personne qui vous parle de sécurité a principalement deux préoccupations biens distinctes à l’esprit : l’une concerne la sécurité structurelle et l’autre la sécurité informationnelle.
• Par sécurité structurelle j’entend la protection contre les atteintes qui peuvent êtres portées au système informatique en lui-même. Par sécurité informationnelle celle qui concerne les risques liées à une propagation non maitrisée ou une divulgation non autorisée des informations.
• même si, du fait que l’entreprise 2.0 trouve ses sources dans le web 2.0 et que le Saas est le mode de mise à disposition de prédilection des solutions en question, l’équation E2.0=Saas est fausse.
• nombre d’acteurs proposent également d’héberger leurs solutions sur les serveurs de l’entreprise ce qui clôt le débat
• si le besoin de sécurité structurel est réel et légitime, la question soulevée n’a rien à voir avec l’entreprise 2.0. C’est une traditionnelle question de sécurité informatique telle que l’entreprise sait la gérer depuis des lustres. Elle ne se traite donc pas différemment des autres types d’application.
• L’entreprise 2.0 visant à une meilleure diffusion de l’information et à la suppression de nombres d’obstacles dans les connections et les échanges interpersonnelles, cela n’est pas sans soulever une autre question. L’information est un outil de travail, voire un actif stratégique, et en perdre le contrôle est donc un danger. Et ce d’autant plus que détenir l’information signifie souvent inconsciemment détenir le pouvoir.
• on érige souvent le spectre de la sécurité là où ne se trouve qu’un problème d’égo mal placé.
• Ca n’est pas parce qu’on parle de fluidifier et de donner de la flexibilité qu’il faut faire n’importe quoi. Un espace social se structure avec des zones libres, d’autres moins. Enfin, c’est un sujet à traiter en tant que tel.
• comment éviter la propagation non désirée d’information.
• le risque n’est pas dans l’outil. Pas plus que ça n’a été le cas avec le mail ou les correspondances écrites. Le risque est humain et se gère humainement.
• une gestion technique du risque humain a souvent pour conséquence un accroissement du risque, l’humain essayant de trouver des moyens de contourner la technique et développe ainsi des pratiques hors contrôle et non “sécurisées”.
• l’entreprise 2.0 n’est pas en soi créateur d’un risque sécuritaire nouveau. On retrouve les traditionnels aspects techniques et humains qui s’arbitrent de la même manière. C’est un problème d’entreprise tout court, non lié au 2.0 en particulier.

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• Cela fait maintenant quatre ans que le phénomène frappe aux portes de l’entreprise et, les études les plus sérieuses le montrent,  pour quelques succès magistraux, il y en a beaucoup qui rament derrière.
• Si le Next Big thing ne fonctionne pas, la réponse serait elle une ” vieille ficelle” ? Par là, j’entend les méthodes traditionnelles employées pour faire changer les choses. Elles demandent du temps, du courage même, mais restent essentielles dans la mesure où l’on parle d’organisations humaines. Et le seul moyen de faire bouger les choses au niveau humain….est de travailler au niveau humain.
• si la sensibilisation est aisée, la mise en œuvre est beaucoup plus ardue.

  • Pour avoir franchi l'étape de la sensibilisation et m'apprêter à envisager la mise en oeuvre, je confirme !
• Et lorsqu’on demande au entreprises “quelle est votre stratégie entreprise 2.0″…la pluspart répondent “revenez l’an prochain”.
• Peut être y a t’il une étape oubliée entre la sensibilisation et l’exécution : fare en sorte que les entreprises et surtout les individus s’approprient le concept, construisent leur propre vision. Il semble que des pilotes fructueux ne soient pas suffisants pour avancer : il faut tirer des conséquences, chacun doit être capable de visualiser ce que tout cela signifie une fois appliqué à leur travail quotidien, de construire “son” entreprise 2.0 qui ne sera pas la même que celle du voisin. C’est une affaire de contexte, de culture, de secteur d’activité, de personnes. Comprendre, s’approprier, visualiser, concevoir, expliquer…c’est que qui sépare le pilote de l’exécution. Un bon projet n’est rien sans execution, mais l’exécution est risquée si les choses ne sont pas bien conçues en amont. Un pilote réussi n’est pas un projet : c’est une expérimentation qui aide à construire le projet. On ne ne peut concevoir que ce qu’on comprend, avec un résultat qu’on arrive à visualiser (et qu’on est prêt à accepter).

  • Chapeau bas !
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• L'entreprise 2.0 limite la chasse

     

   

   

  Intéressant échange l'autre jour avec une consultante d'une grande société (que rigoureusement ma mère m'a défendu de nommer ici...) qui m'expliquait que depuis la mise en place d'outils de réseaux sociaux en interne, les collaborateurs avaient moins tendance à s'exprimer en place publique.

  Par voie de conséquence, ces collaborateurs étaient certes moins visibles, mais par là-même (ou par ailleurs) moins démarchés par des chasseurs de têtes.

  Argument intéressant pour ceux qui souhaiteraient améliorer un indicateur de turn-over et donner la priorité à la meilleure rétention de leurs talents.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.

• Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit avec moult détails et une granularité des compétences devant permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre étant rationalisation et nous ne sommes pas très éloigné de la conception scientifique du travail d’il y a quelques décennies.

   

   

   

  Cela a généralement assez bien fonctionné pendant des années alors pourquoi changer ?

   

   

   

  Tout simplement parce que le monde change, les contraintes du marché sont réactivité, souplesse et celles en interne sont l’arrivée des demi-digital native et des 100% digital à venir mais aussi l’aspiration de nombreux employés de toute génération à pouvoir utiliser les outils 2.0 dans l’entreprise comme ils le font à l’extérieur et de pouvoir trouver autonomie, épanouissement, implication et défi dans leur emploi.
• Nous sommes actuellement sur un nouveau paradigme celui d’accepter de ne pas tout contrôler pour avoir en retour ce qu’il y a de plus important : les flux d’échange professionnels.
• Ces flux sous forme de réponse, de commentaires, de fiches personnelles remplies, de blogs, wikis vont permettre de faire émerger naturellement de nouveaux talents, de nouvelles compétences, des groupes de réflexion, d’expertise… Le travail des RH est d’accompagner, d’encourager et de valider ces nouveaux processus mais aussi de construire des parcours professionnels en s’appuyant sur ces données en plus de celles déjà recueillies auprès des managers.

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• Among all the projects that have a “2.0 label”, it’s possible to make a distinction between those that are mainly about social networkings and those that aim at bringing traditional office applications on the cloud. Each kind addresses specific needs and has its own barriers.  In one case it’s about changing the way people work, in the other it’s about making them use their browser instead of their usual desktop application, what makes me say it’s more about Office 2.0 than enterprise 2.0.
• “Office 2.0 is simpler (or less hard) than enterprise 2.0.
• But collaboration matters in Office 2.0 too, even if less developped than in Enterprise 2.0″.
• What drives collaboration is “me, the goals I’m assigned, my tasks, my issued”, and if we want to bring people to the logic that will make them help their colleagues, they first need to understand how this logic will serve them. Then for the same reasons they bring themselves to “invite” people on their Google Docs, they’ll initiate the famous conversations that are so important in the 2.0 culture.
• That’s the evidence that, for 99% workers, things are not social by nature but by need. Everything starts with a (personal) taks, with (personal) limits that are faced and with the need of making all these things “social” in order to get out of the situation
• uch a logic can lead to a systematic sharing not because people want to share but because they realize they have to.
• if we want to “educate” workers,  we must start from their true personal situation, their day to day job, what they have to do, the processes and routine they follow and build the social logic around it. Believing that day to day work will adapt to social is a mistake.
• n the ongoing arbitration people carry out at work (do or don’t, what to prioritize) the social vs process battle will always be won by the process and the usual routine (what I even find reassuring in some ways). The only way not to set the one againts the other is to articulate, make them become complementary. A link that can be brought by the social routine.
• It implies that the tool must be seen as a personal business and productivity tool even by those who are impervious to the social approach

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• Il arrive souvent qu’un manager de terrain ne voit pas directement le bénéfice concret. Pour cela il faut souvent savoir prendre distance et recul par rapport à l’opérationnel, chose qui demande souvent un temps qu’on ne laisse guère aux hommes de terrain. Conséquence : le top management “voit” alors que l’homme de terrain s’interroge sans voir clairement le besoin auquel tout cela répond et à quoi sert de “socialiser” une partie de l’activité, rendre commune, publique, une partie de l’information. Et chacun sait ce que vaut une solution qui ne correspond à aucun problème existant (ou plutôt dont on a conscience de l’existence).
• le propre du service est la personnalisation systématique de la prestation : une même offre se matérialisera par deux résultats donc deux exécutions différentes pour deux clients différents.
• le service est personnalisé par nature.
• qui se contentera de fournir du “quand on peut” sera irrémédiablement battu et distancé par celui qui adaptera son organisation pour qu’elle soit aussi “à la demande” que possible. Et quiconque se plaint du temps perdu à cause du manque de réactivité de ses prestataires comprend qu’il doit aussi solutionner le problème de son propre coté.

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