This link has been bookmarked by 3 people . It was first bookmarked on 01 Jun 2008, by Yan Thoinet.
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22 Jun 08
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01 Jun 08
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l’innovation ça n’est pas seulement de “grosses” idées qui révolutionnent un marché, ça peu simplement être pleins de petits mieux dans tous les compartiments de l’entreprise
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l’innovation ça n’est pas quatre personnes dans un bureau
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faire naitre une dynamique d’enrichissement de ces contributions par le biais d’échanges entre les individus, par la confrontation des idées
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impliquer les individus non pas seulement lorsqu’ils ont quelque chose à proposer mais également lorsqu’ils peuvent contribuer à enrichir celles des autres
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libérer les énergies
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rendre visible à tous les dynamiques créées
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Découvrir le besoin “business” est essentiel.
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trouver un but. J’insiste : pourquoi mettre les personnes en réseau, pourquoi installer un outil.
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l’innovation n’étant pas la tâche première des individus il s’agit souvent d’une activité considérée comme “supplémentaire”.
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Se demander comment faire adopter les outils c’est reconnaitre que leur utilité reste à prouver.
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Les utilisateurs étant “prêts” pour les usages l’outil devient logique
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l’enjeu est de s’adresser à tous et non pas seulement à ceux qui ont des prédispositions pour comprendre rapidement des outils complexes
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Un premier cercle de personnes motrices a été identifié, des personnes que l’on sait sensibles à ce sujet et qui ont toujours des idées à proposer.
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personnes qui au quotidien savent qui d’autre partage leur intérêt et leurs discussions sur les idées innovantes, donc on leur fait confiance pour les coopter
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les dynamiques qu’ils créent rendent plus faciles l’intégration d’autres personnes qui rejoignent un espace vivant où les exemples de ce qu’on attend d’eux sont nombreux, l’exemplarité joue à plein.
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exemplarité des responsables du projet
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vers une généralisation de l’usage…
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n’a pour but un brainstorming géant mais crée réellement de la valeur.
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Participer à une activité dont il est prouvé que l’entreprise tire de la valeur est un vrai levier d’implication et de motivation
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• Un besoin stratégique, identifié, et porté
• Identifier des pratiques qui permettent la satisfaction du besoin
• Rendre ces pratiques possibles en les légitimant et en les outillant. Tout doit toujours avoir du sens dans le quotidien des collaborateurs.
• Exemplarité du management, leadership lors des premiers pas.
(Bref une préoccupation constante de maintenir l’alignement entre, d’un extrême à l’autre, le discours stratégique et les pratiques quotidiennes).
• Choix d’un groupe moteur concerné par le besoin puis élargissement tiré par le besoin, par cooptation. Lutter contre l’inertie en favorisant les dynamiques à périmètre restreint. Contexte donc favorable pour des “Quick wins” qui confortent les utilisateurs actuels et attirent les suivants. Surtout ne pas globaliser pour globaliser : c’est la communauté d’intérêt qui garantit le succès, pas l’injonction.
• Connexion des sphères informelles et formelles avec réappropriation de l’activité informelle par le business traditionnel. Et donc valorisation de la participation.
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bien pensé en amont et que l’on fait les choses dans l’ordre, en se souciant en permanence de l’alignement,
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analyse de besoin et aux implications les plus pratico-pratiques de sa satisfaction
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06 Feb 08
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