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Transformer l'Entreprise pour améliorer sa performance - The Diigo Meta page

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Bertrand Duperrin's personal annotations on this page

bertrandduperrin
Bertrandduperrin bookmarked on 2009-01-30 crisis downturn change transformation

La crise qui s’annonce durable, contraint les organismes publics et privés à réduire la voilure pour traverser sans trop d’encombres la tempête.
Pour ce faire, celles-ci lancent des « programmes de transformation » de leurs fonctions métier et support en vue d’améliorer la performance (transformation de la fonction finance, transformation de la fonction It, RH, achats, supply chain,..).

  • 1. La première approche consiste à améliorer « l’existant ». Pour ce faire, on évalue l’organisation (finance, It, RH,...) en termes de coûts, délais,... La question est : combien coûte le processus de reporting par exemple, on compare ce coût aux meilleurs de la classe (benchmarking) afin d’identifier d’éventuels gains.
  • 2. La seconde approche ne tient pas compte de l’existant. La question est : que devra / devrait être ma fonction X (finance, IT, RH,..) dans 3, 4, 5 ans compte tenu par exemple des nouvelles technologies, des nouvelles contraintes réglementaires, de la nouvelle organisation de l’entreprise. Cette approche peut/ doit conduire à la création de nouveaux processus qui porteront de nouveaux objectifs et à la suppression de processus existant.

This link has been bookmarked by 1 people . It was first bookmarked on 30 Jan 2009, by Bertrand Duperrin.

  • 30 Jan 09
    bertrandduperrin
    Bertrand Duperrin

    La crise qui s’annonce durable, contraint les organismes publics et privés à réduire la voilure pour traverser sans trop d’encombres la tempête.
    Pour ce faire, celles-ci lancent des « programmes de transformation » de leurs fonctions métier et support en vue d’améliorer la performance (transformation de la fonction finance, transformation de la fonction It, RH, achats, supply chain,..).

    crisis downturn change transformation

    • 1. La première approche consiste à améliorer « l’existant ». Pour ce faire, on évalue l’organisation (finance, It, RH,...) en termes de coûts, délais,... La question est : combien coûte le processus de reporting par exemple, on compare ce coût aux meilleurs de la classe (benchmarking) afin d’identifier d’éventuels gains.
    • 2. La seconde approche ne tient pas compte de l’existant. La question est : que devra / devrait être ma fonction X (finance, IT, RH,..) dans 3, 4, 5 ans compte tenu par exemple des nouvelles technologies, des nouvelles contraintes réglementaires, de la nouvelle organisation de l’entreprise. Cette approche peut/ doit conduire à la création de nouveaux processus qui porteront de nouveaux objectifs et à la suppression de processus existant.

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