結局、「三位一体」とは本来経営陣が担うべき責任まで現場に押し付けてるだけの話
事業がうまくいくかどうかなんてやってみなければわからんというは当たり前の話。でも、うまくいかなかったときの対策なり責任を事前に考えて意思決定するのが経営陣だろ、と。で、意思決定の段階で考えられる色んなシナリオ、リスクを検討して事業の「Go / No Go」を評価する手法には結局DCF法くらいしかない。
回収期間法は、経営陣たちの意思決定の誤りが表面化するのを先延ばしにするのに都合のいい評価手法だ。「回収期間法」は、時間の概念がすっぽり抜け落ちてる評価手法なので、いつまでに成果をださないと意味がないというタイムリミットがない。なのでＡ部長でダメならＢ部長、という話もまかり通ってしまう。で、たまたまうまくいった（NPVでみればはるかにマイナスだとしても）n番目の部長さんを昇進させれば無問題という構造になってしまっている。
時間の概念を入れればこの「三位一体」が持続可能じゃなくなる。DCF法では過去の投資は正当化されなくなる。なので、この手の事業評価手法を導入したら、役員さんに上り詰めてるお歴々の過去の投資判断の間違いも簡単に表面化する。だってNPVで見たらひどいことになってる事業なんて一杯あるんだし。
だから日本企業のROEは低いんだよ！な、なんだｔ（AA略
ここまで考えると、日本企業にDCF法が浸透しない理由も見えてくる。誰だって過去の失敗の責任なんてとりたくないしね。ま、それじゃいかんのだがｗ
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